การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 4 (จบ)

หลังจากที่ได้พูดคุยเกี่ยวกับปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งได้สรุปทั้งประเด็นปัญหาที่ระบบของการฝึกอบรมในองค์กรเอง การกำหนดโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรเพื่อให้สามารถตอบสนองการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ ประเด็นต่อมาที่จะต้องมาพิจารณากันก็คือ ประเด็นตัวบุคคลหรือตัวพนักงานเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญเรื่องหนึ่ง เพราะถึงแม้ว่าองค์กรได้จัดทำโครงสร้างพื้นฐานการพัฒนาการเรียนรู้หรือระบบ Learning Organization ได้ดีแค่ไหน แต่ตัวพนักงานเองไม่มีความกระตือรือร้นหรือต้องการที่จะพัฒนาตนเอง ก็เป็นการยากเหมือนกันที่จะพัฒนาองค์กรสู่องค์กร แห่งการเรียนรู้ได้ ดังนั้น
การพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น จะต้องคำนึงถึงการพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) ควบคู่ไปพร้อม ๆ กับการพัฒนาโครงสร้างและระบบ เพราะบุคลากรไม่เพียงแต่เป็นผู้ผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้ไปสู่ผลสำเร็จ แต่ยังเป็นผู้ที่รักษาความสำเร็จและพัฒนาองค์กรต่อไปในระดับที่สูงขึ้น ดังนั้น บุคลากรจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งในการพัฒนาองค์กร หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนาองค์กร (Human Resource Development for Organization Development) และเพื่อให้ เพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ต้องมีการพัฒนาความรู้ ค่านิยม ทัศนคติ แนวการคิด และกระบวนการทำงาน บุคลากรด้วย โดยผู้บริหาร และทีมงาน HR สามารถดำเนินการพัฒนาได้ดังนี้

1.การปลูกฝังทัศนคติและค่านิยมต่อการเรียนรู้ขององค์กรให้พนักงานทุกคนได้รู้และเข้าใจ เพราะว่าพื้นฐานของการพัฒนาองค์กร คือการเตรียมความพร้อมของบุคลากรเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Readiness for Change) เพราะเมื่อองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแล้วก็จะต้องถ่ายทอดสู่ผู้ปฏิบัติและเตรียมความพร้อมในด้านต่าง ๆ ของผู้ปฏิบัติ เมื่อบุคลากรมีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์กร มีความรู้และความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง เขาก็พร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงและผลักดันให้การพัฒนาองค์กรประสบผลสำเร็จโดยปราศจากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change)

2.ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้พัฒนาตนเองทั้งนอก และในสภาพการทำงาน โดยส่งเสริมให้ทีมงานเป็นผู้รับผิดชอบการเรียนรู้ของตนเอง (Self-Managed Team) โดยอาจจะนำรูปแบบการเรียนรู้จากกลุ่มทีมงานของบริษัท Xerox ที่ให้พนักงานแต่ละคนเผชิญกับข้อมูลอย่างน้อยคนละ 4 ครั้ง ใน 4 ขั้นตอนของการออกแบบการเรียนรู้ ขององค์กร กล่าวคือ 1) เมื่อเรียนรู้ (Learn) จะถูกชี้แนะให้ร่วมอภิปราย 2) เมื่อนำไปประยุกต์ใช้ (apply) แนวทางปฏิบัตินั้นเป็นจริงได้เพียงใด และต้องปรับปรุงแก้ไขสิ่งใดบ้าง 3) ต้องถ่ายทอดสอน (Teach) ประสบการณ์ที่ดีงาม ที่สร้างสรรค์ให้แก่คนอื่น ๆ และ 4) เมื่อติดตามหรือตรวจสอบ (inspect) ซึ่งเมื่อ พนักงานนำแนวทางนี้ไปประยุกต์ใช้กับกลุ่มต่าง ๆ ในแผนกงาน เช่น หัวหน้างานสอนลูกน้อง, รุ่นพี่สอนรุ่นน้อง ก็จะเป็นการทวีคูณความรู้ การเรียนรู้ และเพิ่มพูนความเชี่ยวชาญของการเรียนรู้ให้แก่ผู้สอนได้มากยิ่งขึ้น

3.ส่งเสริมให้พนักงานมีวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล เพราะว่าคนที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นคนที่มีการทำงานแบบทุ่มเท (commit) จึงย่อมประสบความสำเร็จในชีวิต มากกว่าคนที่ไม่มีวิสัยทัศน์ส่วนตัว ซึ่งจะมีลักษณะเป็นคนหลักลอย และเมื่อเข้าร่วมในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม จิตใจก็จะอยู่แค่ระดับเห็นพ้องไปในทิศทางเดียวกัน

4.ปลูกฝังความภาคภูมิใจและความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรต่อบุคคลทุกคนที่จะต้องมีส่วนรับผิดชอบร่วมกัน และส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดในการทำงานเป็นทีม

5.การพัฒนา สมรรถนะ (Competencies) ทักษะ (Skill) และความสามารถของบุคคล (Individual Ability) ในแต่ละตำแหน่งงาน เพราะว่า สมรรถนะและทักษะส่วนบุคคลมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการเสริมสร้างสิ่งที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นด้านการตลาด ด้านการบริหาร ทักษะหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มี จะปรากฎให้เห็นจากความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานขององค์กรด้วย ซึ่งแนวทางในการพัฒนา ศักยภาพและทักษะของพนักงาน เพื่อให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้นมีหลายวิธี ดังนี้

- การเสนองาน โดยทาง HR ต้องกำหนดหน้าที่ การทำงานของพนักงานตั้งแต่วันแรกที่เริ่มเข้างาน โดยต้องนำเสนอความรับผิดชอบให้กับพนักงานคนนั้นว่าต้องทำอะไรบ้าง มีกระบวนการทำงานอย่างไร อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องจักร ประกอบด้วยอะไรบ้าง เพื่อให้พนักงานเกิดศักยภาพการทำงานตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงาน
- การจัดทำมาตรฐานอ้างอิง (Benchmarking ) คือการให้พนักงานได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นที่ได้รับการยอมรับว่ามีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best practices) โดยการปรับสิ่งที่ได้เรียนรู้นั้นให้เข้ากับสภาพขององค์กรเพื่อพัฒนาผลการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็น สินค้า (products) บริการ (service) กระบวนการ (process) และการปฏิบัติ (practices) ของพนักงานกับมาตรฐานอ้างอิง เพื่อให้เกิดการพัฒนาและเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยทีมงาน HR ต้องจัดให้มีมาตรฐานอ้างอิงในการทำงาน และกระบวนการหรือวิธีการเปรียบเทียบการทำงานของพนักงานกับมาตรฐานอ้างอิงดังกล่าว
- การสอนงาน (Coaching) เนื่องจากการพัฒนาบุคลากรโดยการฝึกอบรมในห้อง ได้ผลน้อยและยังสิ้นเปลืองทรัพยากรด้วย ดังนั้น เพื่อให้การเรียนรู้งานรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพและทำให้พนักงานได้เรียนรู้ มองเห็นถึงสภาพการทำงานที่แท้จริง การสอนงานเป็นวิธีหนึ่งที่มีประโยชน์ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก หรือสถานการณ์ที่ต้องการให้การเปลี่ยนแปลง คุณค่าของการสอนงานอยู่ที่จะช่วยความสัมพันธ์อันดียิ่งในการปฏิบัติงานระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งการสอนงานนอกจากจะช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เรียนรู้ สามารถปฏิบัติงานประสิทธิภาพ มีความก้าวหน้าในงานแล้ว ผู้บังคับบัญชาก็จะเกิดการเรียนรู้จากการสอนงานนั้นด้วย ดังนั้น HR จึงควรส่งเสริมจัดระบบและรูปแบบการสอนงานให้กับหัวหน้างาน อีกทั้งหาแนวทางหรือแรงจูงใจเพื่อให้หัวหน้างานมีความเต็มใจที่จะสอนงานงานให้กับพนักงานในระดับต่ำลงมา
-การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) คือการให้รุ่นพี่หรือผู้ที่อยู่ในระดับตำแหน่งสูงกว่า โดยเฉพาะระดับผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษาแนะนำให้ความช่วยเหลือแก่ รุ่นน้อง หรือผู้ที่อยู่ในระดับตำแหน่งต่ำกว่า เพื่อให้รุ่นน้องมีความสามารถในการปฏิบัติงานสูงขึ้น มีศักยภาพสามารถเลื่อนระดับเป็นผู้บริหารทีมีประสิทธิภาพต่อไป นอกจากนี้ การจัดให้มี mentoring จะช่วยให้ได้มาซึ่งผู้มีความรู้ความสามารถในการทำงาน บริหารและงานวิชาการ และเป็นการเตรียมผู้นำที่มีความสามารถสำหรับอนาคต นอกจากนั้นยังเป็นวิธีการที่จะทำให้เกิดการถ่ายเทความรู้จากคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งจนทั่วทั้งองค์การ จึงเป็นวิธีหนึ่งที่ช่วยให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ อย่างไรก็ตาม โครงการ mentoring นี้ แม้ว่าจะต้องริเริ่มโดยฝ่ายบุคคล แต่การจะประสบความสำเร็จนั้น ต้องได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องเพื่อให้ mentoring กลายเป็นวัฒนธรรมอย่างหนึ่งขององค์กร
-การให้พนักงานจัดทำแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา (Fortfolio) ซึ่งเป้าหมายของ fortfolio นั้น ถือว่าเป็นกระบวนการ (process) ไม่ใช่จุดหมายท้ายสุดในรูปของผลิตภัณฑ์ (products) เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการพัฒนาคนให้คิดใคร่ครวญถึงศักยภาพความสามารถของตน โดยให้พนักงานจัดทำบันทึกและเล่าพรรณนาถึงประสบการณ์ที่สะท้อนถึงคุณภาพ หรือมาตรฐานในการปฏิบัติงานของบุคคลนั้น ตลอดจนการรับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของตน การเสริมสร้างทักษะใหม่ ๆ ความมั่นใจในคุณค่าของผลงาน และเพื่อการพัฒนาสมรรถนะหลักและสมรรถนะรองของพนักงานเอง นอกจากนี้ยังสามารถประยุกต์ fortfolio เพื่อการพัฒนาทีมงานโดยการประมวลความรู้และประสบการณ์ที่สมาชิกในทีมแต่ละคนมี นำมาถ่ายทอด แบ่งปันซึ่งกันและกัน ทำให้องค์ความรู้นั้นเป็นของทีมงาน มิใช่เป็นของบุคคลผู้หนึ่งผู้ใด
- การนำ ระบบ ICT เข้ามาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาการเรียนรู้ เนื่องจากจากเทคโนโลยี ICT ได้มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว และได้มีการพัฒนาให้เอื้ออำนวยต่อการส่งเสริมการพัฒนาทักษะและการเรียนรู้ ทั้งระดับบุคคล ระดับทีมงานและระดับองค์กร เช่น ให้พนักงานบันทึกข้อมูลการทำงานต่าง ๆ ลงในระบบคอมพิวเตอร์ในรูปแบบฐานข้อมูล (Data base) และพัฒนาสู่ฐานความรู้ (Knowledge base) ผ่านกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) จนสามารถพัฒนาเป็น Intelligent Knowledge Base นอกจากนี้ข้อมูลการปฏิบัติงานประจำที่พนักงานบันทึกลงในระบบคอมพิวเตอร์ (Transaction System) สามารถนำมาพัฒนาสู่ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหาร (MIS) ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support System ) และระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารระดับสูง (Executive Information System: EIS) หรือพัฒนาสู่ระบบฐานความรู้อัจฉริยะ (Intelligent Knowledge base system) ได้ในที่สุด

สรุป

หลังจากที่ใช้เวลามาหลายสัปดาห์คุยเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พอจะสรุปได้คือ การพัฒนาองค์กร สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น สามารถสร้างได้ด้วยความร่วมมือของสมาชิกในองค์กร โดยต้องมีความร่วมมือกันทั้งทางฝ่ายบริหาร หัวหน้างานและฝ่าย HRD โดยต้องดำเนินการทั้งระดับองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริหารจัดการการกำหนดนโยบายเพื่อให้องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และระดับตัวบุคคลโดยให้ทีมงานทางด้าน HR ต้องลงไปพัฒนา กระตุ้นและส่งเสริมในสมรรถนะและทักษะของพนักงาน ให้พนักงานในองค์กร เห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง และการที่จะต้องปรับตัวและพัฒนาตนเอง ให้มีความต้องการที่จะเรียนรู้และพัฒนาร่วมกันซึ่งบางครั้งแม้จะดูเหมือนกับว่าต้องมีการนำความคิดใหม่ ๆ ที่ยุ่งยากซับซ้อนเข้ามาเผยแพร่ให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและยอมรับ แต่ในทางปฏิบัติแล้ว การทำให้ องค์กร เป็นองค์กรเรียนรู้นั้นสามารถใช้เทคนิควิธีการปฏิบัติงาน และเทคนิคการปรับปรุงการบริหารต่าง ๆ ที่องค์กรเคย หรือกำลังปฏิบัติอยู่แล้วก็ได้ เช่น การทำกิจกรรมการเพิ่มผลผลิตต่าง ๆ เช่น TPM, KAIZEN 5ส และ VFP เพียงแต่พยายามทำให้คนในองค์การเห็นว่า ทุกสิ่งที่เขาทำอยู่แล้วนั้นล้วนเป็นการเรียนรู้ทั้งสิ้น และทีมงาน HR ต้องกำหนด และจัดทำกระบวนการในการเรียนรู้อย่างเป็นระบบให้เกิดขึ้น เพื่อที่จะสามารถเก็บเกี่ยวความรู้และประสบการณ์จากบุคลากร หรือทีมงานนั้น ๆ ไว้เป็นสินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Asset) ที่สามารถเก็บสะสมไว้สำหรับเลือกนำมาใช้และเป็นองค์ความรู้ที่อยู่กับองค์กรได้ตลอดไป

สำหรับวันนี้ก็ขอจบบทความ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ไว้เพียงแค่นี้

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 3

วันก่อนได้พูดคุยกันเกี่ยวกับอุปสรรคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร จนกลายเป็นปัญหา และกลายเป็นวัฒนธรรมที่ต่อต้านการเรียนรู้และอาจจะทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Change) ระบบการเรียนรู้แบบใหม่ ๆ ก็ได้ ดังนั้น ในการที่จะพัฒนา ระบบการ Training ไปสู่การ Learning และพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ต้องมีความร่วมมือกันทั้งทางฝ่ายบริหาร, หัวหน้างาน และ HR โดยต้องดำเนินการทั้ง 2 ระดับ คือ 1) ระดับองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริหารจัดการและการกำหนดนโยบายเพื่อให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ และ 2) ระดับตัวบุคคล โดยทีมงานทางด้าน HR ต้องลงไป พัฒนา กระตุ้นและส่งเสริมในสมรรถนะและทักษะของพนักงาน ให้พนักงานในบริษัทฯ เห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง และการที่จะต้องปรับตัวและพัฒนาตนเองและทีมงานให้มีความต้องการที่จะเรียนรู้และพัฒนาร่วมกัน ทีนี้เรามาดูกันว่าแต่ละระดับควรจะดำเนินการอย่างไร

การพัฒนาระดับองค์กร สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

เพื่อการพัฒนาองค์กรต่าง ๆ ให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ผู้บริหารและฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทฯ ต้องพิจารณา กำหนดนโยบาย และแนวทางในการดำเนินงาน ดังนี้

1.ต้องสร้างบรรยากาศ ซึ่งสนับสนุนให้พนักงานแต่ละคนได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ เช่น การปลูกฝังค่านิยมขององค์กรที่ยอมรับว่า ความผิดพลาดจากการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพที่มีความไม่แน่นอนสูงอาจจะเกิดขึ้นได้ และรู้จักใช้ความผิดพลาดดังกล่าวเป็นบทเรียนและถ่ายทอดให้พนักงานคนอื่น ๆ ได้ทราบ

2.ต้องสร้างและกระตุ้นให้มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ทั้งในระดับบุคคลและการเรียนรู้เป็นทีม เช่น ส่งเสริมการเสวนาเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนทัศนะในการทำงานร่วมกันของทีมงาน หรือการส่งเสริมให้มีการเผยแพร่ความรู้ การแลกเปลี่ยนแนวคิด ประสบการณ์ การทำงานของบุคลากรที่อยู่คนละสายงาน เพื่อเพิ่มพูนความรู้ของคนในหน่วยงานต่าง ๆ ให้กว้างไกลขึ้น

3.ให้มีการออกแบบโครงสร้างขององค์กรที่เอื้อต่อการเรียนรู้ เช่น ออกแบบโครงสร้างองค์การให้มีลักษณะในแนวนอน มากขึ้น และให้พนักงานได้มีโอกาส โยกย้ายสลับหรือหมุนเวียนการทำงาน ในสายงานต่าง ๆ เพื่อให้ได้มีโอกาส ได้เรียนรู้ระบบงานและพฤติกรรมของคนอย่างหลากหลายขึ้น

4.พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ทางด้านการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เช่น มีห้องสมุดของบริษัท เพื่อใช้ในการศึกษาค้นคว้าข้อมูลต่าง ๆ, พัฒนาระบบ Intranet เพื่อเป็นสถานที่แลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นและทัศนคติ ในการทำงาน

5.ให้มีการจัดระบบ กระบวนการกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายทางด้านการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรร่วมกัน ตลอดจนการติดตามประเมินผลงาน และการพิจารณาความดี ความชอบให้ชัดเจน สอดคล้องกับกลยุทธ์และนโยบาย เพื่อเป็นเป้าหมาย และกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน

6.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบาย และระเบียบวิธีการ ปฎิบัติงานต่างๆ ซึ่งจะช่วยให้องค์การได้เรียนรู้ความคิดของพนักงาน และช่วยให้พนักงานเข้าใจ และรู้สึกผูกพันกับนโยบาย กระบวนการทำงาน และมาตรการต่างๆ ที่ตนมีส่วนกำหนดขึ้น

7.จัดโครงสร้างขององค์การให้เอื้ออำนวยให้คนได้เรียนรู้จากการปฏิบัติงาน เช่น ให้คนมีอิสระในการเลือกทดลองวิธีการใหม่ๆ ให้ขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่งงาน ให้สามารถได้รับข้อมูลป้อนกลับจากการทำงาน และจัดโครงสร้างองค์กรให้ มีความยืดหยุ่น เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในส่วนงานต่างๆ สามารถสื่อสารถ่ายโยงความคิด ความรู้ถึงกันและกัน และเพื่อให้สามารถปรับแก้กระบวนการปฏิบัติงานได้โดยสะดวก

8.จัดช่องทางการสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกันและกันในองค์การให้สะดวก เช่น การส่งเสริมให้มีการพบปะประชุมปรึกษาหารือกันในระหว่างฝ่ายต่างๆ จัดระบบสารสนเทศให้สามารถส่งถ่ายข้อมูลความรู้แบบถึงกันและกัน เพื่อให้การไหลเวียนและแพร่กระจายของนวัตกรรมเป็นไปอย่างรวดเร็ว และทั่วถึง เช่น ระบบ E-mail, Intranet, Web board Discussion เป็นต้น

9.จัดระบบการเงินและบัญชีในลักษณะที่ช่วยส่งเสริมการริเริ่มทดลองสิ่งใหม่ๆ และพัฒนานวัตกรรมใหม่ ตลอดจนให้มีจัดระบบบัญชีที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ถึงผลได้-ผลเสีย เปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายปกติ เช่น การจัดระบบศูนย์กำไร (Profit Center), ศูนย์พัฒนานวัตกรรม (Innovation Development Center) และการคิดต้นทุนของกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้สามารถติดตามและคำนวณหาอัตราส่วนของผลได้ต่อการลงทุนในนวัตกรรม แนวความคิดและกระบวนการทำงานใหม่ ๆ ได้

10.จัดระบบการให้รางวัลที่ยืดหยุ่น มีการให้รางวัลประเภทต่างๆ ตามความต้องการของแต่ละคน แต่ละทีมงาน และมีรางวัลตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น รางวัลชนะเลิศผู้มีพัฒนาการดีเด่น รางวัลทางด้าน นวัตกรรม รางวัลกิจกรรม KAIZEN และรางวัล 5ส พื้นที่ดีเด่น เป็นต้น

11.ให้ผู้ปฏิบัติงานที่ติดต่อกับภายนอกองค์การเป็นแหล่งสืบค้นความรู้ เพื่อที่จะนำเอาความคิด นโยบาย ระเบียบวิธีการปฏิบัติงานใหม่ๆ และข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ต่างๆ เข้ามาเผยแพร่ และร่วมกันคิดพิจารณาดำเนินการต่อไป

12.ส่งเสริมการเรียนรู้ระหว่างส่วนงานและระหว่างองค์การ เช่น การผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันไปดูงาน ปรึกษาหารือกันในระหว่างส่วนต่างๆ หรือไปยังองค์การอื่นๆ

13.สร้างค่านิยมที่เน้นผลงาน ความสามารถ การเรียนรู้ พัฒนาการ และการทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ในทีม อันนำไปสู่การหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ของทีมงาน และเป็นขององค์กรในที่สุด

14.สร้างกิจกรรมการเรียนรู้เป็นทีมเพื่อให้มีการถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันและกัน และเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ทักษะในการทำงานร่วมกันเป็นทีม

15.จัดตั้งศูนย์การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self learning Center) หรือศูนย์พัฒนาการเรียนรู้ (Learning Development Center) ตลอดจนสนับสนุน กิจกรรมการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการต่าง ๆ

16.จัดให้มีการพัฒนาระบบฐานข้อมูล (Database) หรือศูนย์ข้อมูล (resource center) (ที่ไม่ใช่ศูนย์คอมพิวเตอร์) เพื่อรวบรวมความรู้ และสร้างเป็นคลังความรู้ (Knowledge Warehouse) เอื้อต่อการแบ่งปันข้อมูล ให้มีการแจกจ่ายเผยแพร่แนวคิด แนวปฏิบัติ มีระบบการวัดและการประเมินผลที่เชื่อมข้อมูลกับการปฏิบัติ ตลอดจนให้มีการพัฒนาเป็นระบบฐานความรู้ (Knowledge Base System ) ของทั้งองค์กร

17.จัดให้มีหน่วยงานหรือผู้ที่รับผิดชอบโดยตรงต่อการส่งเสริมและพัฒนาความรู้ในบริษัทฯ อย่างเป็นระบบ เช่น Chief Learning Officer (CLO), Chief Knowledge Officer (CKO) หรือ Chief Innovation Officer (CIO) เป็นต้น โดยให้ตำแหน่งงานเหล่านี้เข้าไปมีบทบาทในกระบวนการจัดการ และการวางแผนการดำเนินการ เพื่อผลักดันองค์กรให้เป็น Knowledge หรือ Intelligent Organization ให้ได้


ฟังดูอาจจะเยอะมากมายหลายข้อ แต่ว่าองค์กรไม่จำเป็นที่จะต้องทำหมดทุกข้อหรอก ค่อยๆ ทำและพัฒนาไป แต่บางข้อก็สำคัญและจำเป็นต้องทำ เช่น ข้อแรก การเน้นการสร้างบรรยากาศให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร กระตุ้นให้พนักงานคิด และรู้จักใช้ความผิดพลาดให้เกิดเป็นบทเรียน (แต่ที่สำคัญต้องยอมรับว่าความผิดพลาดเกิดขึ้นได้เสมอ มิใช่ พนักงานทำผิดแล้วผู้บริหารทำโทษ หรือดุด่า อย่างนี้ก็ไม่มีใครอยากคิด อยากเปลี่ยนแปลงหรอก) อีกอย่างต้องกระตุ้นให้พนักงานกล้าคิดเพื่อปรับปรุง โดยผ่านกิจกรรมต่าง ๆ อย่างเช่น Kaizen แล้วรู้จักให้รางวัลกับพนักงานที่คิดเรื่องดี ๆ แล้วให้ความคิดดี ๆ นั้น อยู่กับองค์กรและเป็น best practice ขององค์กรต่อไป

อย่างไรก็ตามที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เป็นเรื่องนโยบายสำหรับองค์กร และผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ซึ่งมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพราะว่าถ้าระดับสูงไม่ขับเคลื่อนก็ไม่สามารถพัฒนาองค์กรสู่ Learning Organization ได้

วันต่อไปเราจะมาดูการพัฒนาระดับตัวพนักงานกันบ้าง ซึ่งต้องทำร่วมกันทั้งตัวพนักงานเอง และฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เช่น ฝ่าย HR และหัวหน้าแผนกและฝ่ายต่าง ๆ

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 2

วันก่อนผมได้พูดคุยเกี่ยวกับรูปแบบการฝึกอบรม ที่หลาย ๆ องค์กรดำเนินการอยู่ ซึ่งไม่ทำให้เกิดกระบวนการที่อยากจะเรียนรู้ของพนักงาน(ขอย้ำว่าปัจจุบันหลาย ๆ องค์กรเน้นการ Training มากกว่าการส่งเสริมการ Learning) แต่อย่างไรก็ตาม การที่จะทำให้กระบวนการ Learning เกิดขึ้นในองค์กรได้นั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ทำไม น่ะหรือ วันนี้ผมได้รวบรวมประเด็นและสาเหตุที่ทำให้ระบบการ Learning ในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ และทำได้ยากเนื่องจาก

1.พนักงานส่วนใหญ่ในหลาย ๆ บริษัท จะมุ่งแต่สนใจและรู้เฉพาะแต่หน้าที่ของตนเองแต่ไม่รู้เป้าหมายขององค์การ หรือความสัมพันธ์ระหว่างแผนกที่ตนเองอยู่กับแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ทำให้ขาดการรับรู้ร่วมกันในวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมาย

2.บางครั้งพนักงานรู้ว่าปัญหาขององค์กรอยู่ที่ใด แต่ไม่รู้ว่าตัวเองมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างไร โดยส่วนใหญ่คิดว่าตนเองเป็นสิ่งเล็กน้อยที่ไม่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

3.พนักงานส่วนใหญ่ทำตามหน้าที่ ทำตามแบบที่เคยทำ เห็นแต่ภาพลวงตา แก้ปัญหาตามความรู้สึกส่วนตัวหรือประสบการณ์ในอดีตไม่ได้แก้ปัญหาที่สาเหตุที่แท้จริง และขาดการนำสารสนเทศมาวิเคราะห์และแก้ปัญหา

4.พนักงานส่วนใหญ่ ยึดติดอยู่กับเหตุการณ์มากเกินไป

5.พนักงานมีความเข้าใจผิดว่าการเรียนรู้มาจากประสบการณ์เท่านั้นแต่ไม่เข้าใจในความแตกต่างของอดีตกับปัจจุบัน ซึ่งในบางครั้งเงื่อนไขนั้นต่างกัน

6.มีหัวหน้างานที่ดีแต่ ขาดการสืบทอด และถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ให้แก่หัวหน้างานหรือพนักงานระดับต่อไป

7.พนักงานไม่รู้ตัว และไม่ให้ความสำคัญกับความเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไป

8.องค์กรยังขาดนโยบายที่ชัดเจนในการจัดระบบการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและเผยแพร่ความรู้ให้เกิดประโยชน์ การให้รางวัลต่อผู้มีส่วนสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ที่มีคุณค่าต่อองค์กร

9.การต้านต่อการเปลี่ยนแปลง มีความรู้สึกว่าตัวเองต้องทำงานหนักขึ้น ขาดความคุ้มค่าในการทุ่มเทเพื่องาน

ซึ่งทั้ง 9 ข้อนี้เป็นสาเหตุหลัก ๆ ที่ทำให้ระบบการเรียนรู้ในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร แต่ถ้าหากพิจารณาจริงแล้ว ประเด็นหรือสาเหตุที่สำคัญทีสุดในการพัฒนาระบบการเรียนรู้ในองค์กร ก็คือ "การต่อต้าน หรือ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง (Change)" นั่นเอง ทั้ง ๆ ที่ หลายคนรับว่าโลกนี้เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ถ้าเราไม่เปลี่ยน เราอาจจะถูกเปลี่ยน แต่สุดท้ายคือการไม่กล้าเปลี่ยน....ก็เลยเป็นอยู่แบบเดิม ๆ นั่นเอง....

ดังนั้น การที่จะให้คนในองค์กรเปลี่ยนนั้นมิใช่เรื่องง่าย แต่สามารถทำได้ โดยต้องเริ่มที่การเปลี่ยนระบบในองค์กร ซึ่งเชื่อแน่ว่าถ้าระบบในองค์กรเปลี่ยน ก็สามารถเปลี่ยนคนซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนระบบในองค์กรได้

วันต่อไปเราจะมาดูว่าองค์กร ควรจะเปลี่ยนหรือวางระบบอย่างไร เพื่อสนับสนุนให้เกิดการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Organization กัน.....

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 1

วันนี้ผมจะพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของ HR เพื่อการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)โดยเน้นการสร้างการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรเพื่อให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) รวมทั้งการบริหารจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Managment) ในองค์กรอย่างเป็นระบบเพื่อให้พนักงานในองค์กรพร้อมที่จะเรียนรู้และพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากเราไม่สามารถปฏิเสธได้ว่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลขององค์การนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์การในการเรียนรู้ถึง สถานการณ์ แนวคิด เทคนิคการดำเนินงาน และเทคโนโลยีต่าง ๆ จากภายนอก และเรียนรู้จากประสบการณ์ ซึ่งกันและกันจากภายในองค์การ เพื่อให้สามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้สามารถดำเนินงานและเจริญก้าวหน้าต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ และท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงจำเป็นอย่างยิ่งที่ทุกบริษัทจะ ต้องปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนองค์กร และต่อสู้กับการแข่งขันได้ ดังนั้น หน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) จึงควรเน้นการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร (Human Resource Development) ให้มีศักยภาพสูงสุด จึงเป็นสิ่งที่ ผู้บริหาร และฝ่าย HR ต้องให้ความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาความรู้ ความสามารถของพนักงาน และสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เพื่อพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทันสถานการณ์ของโลกและการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา


ทำไมต้องเปลี่ยน (Change) รูปแบบของการฝึกอบรม


จากประสบการณ์ของทีมงาน Prductivity InnovaSys พบว่าปัจจุบันในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทส่วนใหญ่นั้น เป็นภารกิจของหน่วยงานด้านการอบรมและพัฒนาเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมีรูปแบบการดำเนินงานเป็นเพียงการฝึกอบรมเสียมากกว่า โดยมีหน้าที่เพียงเป็นผู้ส่งมอบ (หรือเรียกว่า Deliverer) การฝึกอบรมให้แก่พนักงานหรือหน่วยงานตามที่ได้ร้องขอ หรือตามที่ระบบคุณภาพกำหนด (บ่อยคร้ังที่เกณฑ์พนักงานมาลงชื่อเพื่อบอกว่าอบรมเรื่องนั้น ๆ แล้ว) และถึงแม้ว่าจะมีการฝึกอบรมหลาย ๆ เรื่อง แต่ผลที่ได้กลับพบว่า ขีดความสามารถและพฤติกรรมในการทำงานโดยรวมของพนักงานไม่ได้มีการพัฒนายกระดับให้สูงขึ้นแต่อย่างใด ซึ่งการ Training ดังกล่าว ไม่ได้ก่อให้เกิดการ Learning แต่อย่างใด

และในส่วนของการอบรมพัฒนาพนักงานและการส่งเสริมการเรียนรู้ในองค์กรนั้น ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่จะยกให้เป็นหนน้าที่ของฝ่ายบุคคล (หรือฝ่ายฝึกอบรม) โดยอาจจะมีกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น
1.การปฐมนิเทศ และการ Training พนักงานใหม่ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานและหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ (เช่น การ OJT, เรื่องความปลอดภัย เป็นต้น)
2.การสัมมนาและฝึกอบรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวกับระบบคุณภาพต่าง ๆ (เพราะระบบคุณภาพบังคับ)
3.การส่งบุคลากรไปอบรม ดูงาน นอกสถานที่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ตลอดจนการให้การศึกษาต่อเพิ่มเติม (ซึ่งบางคร้ังไม่ตรงกับงานที่รับผิดชอบหรือปฏิบัติอยู่ หรือไม่สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับงานได้)
4.การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ ข่าวสารในช่องทางต่าง ๆ เช่น E-mail, วารสาร,เสียงตามสาย, บอร์ดต่าง ๆ เป็นต้น


วันหลังเราจะดูว่าทำไมระบบการฝึกอบรมต่างที่หลาย ๆองค์กรใช้อยู่ไม่ประสบความสำเร็จ และไม่สามารถที่จะพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือพนักงานอยากที่จะใฝ่รู้ในการทำงาน เพื่อนำมาประยุกต์ใช้และปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเองได้

P-Innovasys ในงาน Productivity Week 2008

วันนี้ทาง Productivity InnovaSys มีภาพบรรยากาศงาน Thailand Productivity Week 2008 มาฝาก ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) ที่จัดขึ้นระหว่างวันที่ 26 - 28 พฤศจิกายน 2551 ณ โรงแรมเรดิสัน ถ.พระราม9 กรุงเทพฯ ซึ่งมีผู้เข้าร่วมงานมากมาย ทั้งตัวแทนจากบริษัทต่าง ๆ และหน่วยงานภาครัฐ โดยในวันแรกของงานเป็นการเสวนา เรื่อง "5ส ภาครัฐ เพื่อการพัฒนาประเทศที่ยั่งยืน" โดยผู้เชียวชาญ 5ส จากองค์กรภาครัฐ และตัวแทนโรงเรียนที่ดำเนินกิจกรรม 5ส ภายใต้โครงการ ปตท. เสริมสร้างคุณภาพชีวิตสู่เยาวชน การบรรยาย 5ส กับงานสาธารณสุข และ 5ส กับพลังงานยุคเศรษฐกิจพอเพียง ในวันที่ 27 พ.ย. วันแห่งการชิงชัย Thailand 5S Award ครั้งที่ 7 ในวันนั้นเริ่มด้วยการบรรยายพิเศษ "Road Map to TPM Excellence Award" โดย ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) และต่อด้วยการนำเสนอผลการดำเนินงานกิจกรรม 5ส ของบริษัทต่าง ๆ ที่ผ่านเข้ารอบ 5 ทีมสุดท้าย Thailand 5S Award 2008 ซึ่งการนำเสนอนั้นเป็นไปอย่างน่าสนใจ ซึ่งผลการตัดสินปรากฏว่า บริษัท กรุงเทพผลิตภัณฑ์อาหาร จำกัด ได้รับรางวัล ชนะเลิศ (Golden Award) ส่วนอีก 4 บริษัทที่เหลือ ได้รับรางวัล Silver Award คือ บริษัทไทยซัมมิท ฮาร์เนส จำกัด บริษัท ไทยเอ็มเอฟซี จำกัด บริษัท แอร์โรเฟลกซ์ อินเตอร์เนชั่นแนลจำกัด และบริษัท แปซิฟิค แปรรูปสัตว์น้ำจำกัด จาก สงขลา นอกจากนี้บริษัทแปซิฟิค แปรรูปสัตว์น้ำจำกัด ยังได้รับรางวัลบู้ทโดนใจ และรางวัลขวัญใจมหาชน (Popular Vote)อีกด้วย

ขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมระบบ 5ส

วันนี้ผมจะมาพูดคุยกับการขั้นตอนการดำเนินกิจกรรม 5ส ในสถานประกอบการกัน ซึ่งถ้าหากอ่านจากหนังสือหรืออ้างอิงจากตำรา หรือวิทยากรท่านผู้รู้ ต่าง ๆ อาจจะมีขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมระบบ 5ส ที่อาจจะต่างกันแต่ผมคิดว่าแนวคิด หรือ concept การดำเนินงานไม่แตกต่างกันมากนัก ซึ่งวันนี้ผมจะนำเสนอขั้นตอนการดำเนินการกิจกรรมระบบ 5ส ตามรูปแบบและประสบการณ์ที่เคยได้ดำเนินมาและสามารถเข้ารอบลึก ๆ ของการประกวด Thailand 5S award มาแล้ว โดยมีขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมดังนี้

1.การประกาศนโนบายของบริษัทในการมุ่งมั่นและสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในการดำเนินกิจกรรม 5ส (ข้อนี้สำคัญมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งนโยบายและความมุ่งมั่นของผู้บริหารสูงสุดขององค์กร)

2.ดำเนินการให้การศึกษา อบรมความรู้เรื่องการทำกิจกรรม 5ส ให้แก่พนักงานในองค์กรทุกคน (อาจจะจัดอบรมภายใน หรือดูงานภายนอกเพื่อเห็นตัวอย่างการทำ 5ส จริง ๆ จะยิ่งสร้างความเข้าใจและเห็นภาพชัดเจนให้พนักงานยิ่งกว่า)

3.จัดตั้งคณะกรรมการดำเนินการกิจกรรม 5ส (แนะนำให้คลอบคลุมตัวแทนพื้นที่ทุกพื้นที่และทุกฝ่ายในองค์กร)

4.การจัดทำแผนการดำเนินงานกิจกรรม 5ส (จัดทำแผนงานหลัก (Master plan โดยคณะกรรมการและผู้บริหารกิจกรรม 5ส ) และแผนงานย่อย (Action plan โดยพื้นที่จัดทำแผนงานเพื่อตอบสนองการดำเนินงานของแผนงานหลัก)

5.การรณรงค์ประชาสัมพันธ์การดำเนินกิจกรรม 5ส อย่างต่อเนื่อง (มิใช่รณรงค์ช่วงใดช่วงหนึ่ง หรือรณรงค์เมื่อผู้บริหารท้วงติงขึ้นมา)

6.การจัดแบ่งและทำผังพื้นที่ความรับผิดชอบและแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารพื้นที่ (ให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ขององค์กรและผู้บริหารพื้นที่ควรมีอำนาจในการบริหารจัดการและการสั่งการจะทำให้การดำเนินกิจกรรม 5ส มีประสิทธิภาพมากกว่า)

7.การจัดเก็บข้อมูลเบื้องต้นก่อนการดำเนินกิจกรรม 5ส (ควรเก็บทั้งข้อมูลพื้นฐานทั่วไปที่เห็นได้ชัดเจน เช่น ภาพถ่ายพื้นที่เป็นจุดบกพร่อง สิ่งสกปรกในพื้นที่ ความไม่เป็นระเบียบเรียบร้อยต่าง ๆ เป็นต้น และข้อมูลที่เป็นตัวเลขเช่น อัตราการผลิตในแผนก อัตราการเกิดอุบัติเหตุของพนักงานในพื้นที่ อัตราของเสียที่เกิดขึ้น ต้นทุนในการผลิต เป็นต้น)

8.ดำเนินการทำกิจกรรม 3 ส แรก คือ ส สะสางเพื่อลดความสูญเปล่า ส สะดวก สร้างความสะดวกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และ ส สะอาด คือการทำความสะอาดเพื่อสร้างความสะอาดและตรวจสอบค้นหาจุดบกพร่องในพื้นที่

9.ดำเนินการทำ ส ที่ 4 คือ ส สร้างมาตรฐานในพื้นที่ (คือการนำ ข้อบกพร่องในขั้นตอนที่ 7 มาทำการปรับปรุง เช่น ภาพถ่ายที่มีปัญหามาดำเนินการแก้ไข หรือข้อบกพร่องต่าง ๆ นำมาแก้ไขและสร้างมาตรฐานต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นในพื้นที่)

10.ดำเนินการทำ ส ที่ 5 คือ สร้างวินัยให้แก่พนักงานในพื้นที่ ในการดำเนินกิจกรรม ส ทั้ง 4 อย่างต่อเนื่องให้กลายเป็นนิสัย (เพื่อสร้างวัฒนธรรมให้แก่องค์กรให้การทำ 5ส กลายเป็นนิสัยและไม่ต้องทำ 5ส หรือคิดว่าการทำ 5ส เป็นภาระ เหมือนหลาย ๆ องค์กรกำลังประสบอยู่)

11.การตรวจสอบ และ การประเมิน (โดยจัดทำแบบฟอร์มตรวจประเมิน ส ทั้ง 5 ตัว และแนะนำว่าแบบฟอร์มการตรวจประเมินควรมีหลายแบบ เนื่องจากพื้นที่การปฏิบัติงานมีหลายแบบ และมาตรฐานแตกต่างกัน) ซึ่งการตรวจประเมินควรมีอย่างน้อย 2 ระดับ เช่น ตรวจประเมินโดยหัวหน้าพื้นที่เอง หรือคณะกรรมการกิจกรรม 5ส และการตรวจประเมินโดยผู้บริหาร โดยหลักในการตรวจสอบและประเมินนั้นควรยึดหลัก PDCA (Plan, Do, Check, Act)

12.การปรับปรุงพัฒนามาตรฐานอย่างต่อเนื่อง (อย่าสับสนระหว่างการปรับปรุงเพื่อให้เข้าสู่สภาพเดิม (Back to basic) และการปรับปรุงเพื่อยกระดับการทำงานในพื้นที่อย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)) ซึ่งการปรับปรุงมาตรฐานมีเทคนิคและเครื่องมือที่หลากหลาย เช่น การปรับปรุงโดยภาพถ่ายหรือที่เรียกว่า Visual Feedback Photography (VFP) การปรับปรุงโดยภาพถ่ายก่อน (ภาพปัญหา) และหลัง (ภาพหลังการปรับปรุง)หรือที่เรียกว่า Before-After หรือแม้แก่การปรับปรุงโดยการทำกิจกรรม ไคเซ็น หรือการทำ Visual Control เป็นต้น

13.การรายงานผลการดำเนินงาน กิจกรรม 5ส (จะไม่มีประโยชน์ใด ๆ เลย ที่ทำกิจกรรม 5ส แต่ไม่มีการสรุปและรายงานผลการดำเนินงาน) ซึ่งในพื้นที่ควรให้มีการรายงานผลการดำเนินงานให้สมาชิกทุกท่านในพื้นที่ทราบ (แนะนำให้ทุกพื้นที่ควรมีบอร์ดการดำเนินกิจกรรม 5ส) และในระดับบริหารควรสรุปเป็นภาพรวม และรายงานผลให้ผู้บริหารกิกจรรม 5ส และผู้บริหารในองค์กรทราบ (ควรนำเสนอปัญหาและอุปสรรคในการดำเนินงานด้วยเพื่อที่จะได้ช่วยกันแก้ไขปัญหาต่อไป) (แนะนำให้บริษัทควรมีบอร์ดสรุปภาพรวมของการดำเนินกิจกรรม 5ส หรือถ้ามีการพัฒนาเป็นรูปแบบ Visual Management จะยิ่งดีมาก)

14.การจัดกิจกรรมสร้างการมีส่วนร่วมและสร้างขวัญและกำลังใจของการดำเนินกิจกรรม 5ส เช่น การประกวดพื้นที่ดีเด่น การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างพื้นที่ การประกวด 5ส สตาร์ การประกวด Mister and Misses 5ส และการประกวดคำขวัญ 5ส เป็นต้น

15. การวัดผลและประเมินผลหลังการทำระบบ 5ส ซึ่งการวัดผลนี้ควรกำหนด ปัจจัยชี้วัด (Key Performance Indicators หรือ KPIs) เอาไว้ก่อน (แนะนำให้เก็บข้อมูลเอาไว้ก่อน ดังขั้นตอนที่ 7) เมื่อดำเนินกิจกรรม 5ส แล้วนำข้อมูลหลังการทำ 5ส มาทำการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานตาม KPI ที่ตั้งไว้ ตัวอย่าง KPIs เช่น อัตราการผลิต (Productivity), คุณภาพ (Quality), ต้นทุน (Cost), อัตราการส่งมอบ (Delivery), ความปลอดภัย (Safety), และสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Environment) เป็นต้น อย่างไรก็ตามการวัดและประเมินผลนั้นควรยึดหลัก PDCA ในการวัดและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง

Introduction to 5S-Visual Management and Lean Manufacturing

วันนี้ผมมี clip ดี ๆ เกี่ยวกับความรู้เบื้องต้นของกิจกรรม 5ส และการทำ Visual Management และ Lean Manufacturing มาฝาก (English Version)