วันอาทิตย์ที่ 25 ตุลาคม พ.ศ. 2552

ISO 26000 มาตรฐานเพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม

ISO 26000 Social Responsibility เป็นมาตรฐานการแสดงความรับผิดชอบต่อผลกระทบของสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการตัดสินใจและดำเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์กร เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของคนในสังคม และการพัฒนาที่ยั่งยืนทางธุรกิจ

เหตุเกิดจาก CSR…
ปัจจุบันกระแสการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (Corporate Social Responsibility : CSR ) ได้เข้ามาสู่โลกธุรกิจอุตสาหกรรมอย่างจริงจัง เนื่องจากปัญหาวิกฤติด้านสิ่งแวดล้อมและแรงงานในทั่วทุกมุมโลก ดังนั้นจึงได้มีการแสวงหาแนวคิดและแนวทางดำเนินการ เพื่อให้เกิดความสันติและการสานสัมพันธ์อันดีในการอยู่ร่วมกันในสังคม ด้วยเหตุนี้ องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน ( International Organization for Standardization : ISO) จึงได้กำหนด มาตรฐานว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม (ISO 26000 Social Responsibility) ขึ้น เพื่อให้บริษัท องค์กร หน่วยงาน และสถาบันทั่วโลก รวมไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรได้เพิ่มความตระหนักและสร้างความเข้าใจในเรื่องของความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งมาตรฐานดังกล่าวจะเป็นข้อแนะนำ หลักการ และวิธีการของความรับผิดชอบต่อสังคมที่องค์กรพึงปฏิบัติโดยความสมัครใจ ทุกองค์กรสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้โดยไม่ต้องมีการตรวจรับรอง

ISO 26000 ได้เริ่มมีการพิจารณาตั้งแต่ พ.ศ. 2548 เป็นต้นมา และคาดว่าจะประกาศใช้ภายในปี พ.ศ. 2553 สำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (สมอ.) ในฐานะหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านงานมาตรฐาน จึงได้จัดสัมมนาเรื่อง “CEO Forum for ISO 26000 Social Responsibility” ขึ้น เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อม ตลอดจนสร้างความรู้และความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันเกี่ยวกับมาตรฐานดังกล่าวก่อนที่จะมีการประกาศใช้อย่างเป็นทางการ โดยมุ่งหวังให้องค์กรสามารถนำไปใช้ดำเนินการด้านความรับผิดชอบต่อสังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพแลพะก่อให้เกิดประโยชน์ในทุกภาคส่วนของสังคม

หลัก 7 ประการของ ISO 26000
ISO 26000 มีหลักการสำคัญ 7 ประการ คือ 1.หลักการปฏิบัติตามกฎหมาย (Principle of legal compliance) องค์กรจะต้องมีการปฏิบัติที่สอดคล้องกับกฎหมาย และกฎระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับชาติและระดับสากลทั้งในเชิงรุกและเชิงรับ 2. หลักการเคารพต่อแนวปฏิบัติระดับชาติหรือระดับสากล (Principle of respect for authoritative inter-government agreements or internationally recognized instruments) รวมถึงสนธิสัญญาสากล คำสั่ง ประกาศ ข้อตกลง มติ และข้อชี้นำต่างๆ ซึ่งได้รับการรับรองจากองค์กรสากลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนั้นๆ 3.หลักการให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ( Principle of recognition of stakeholders and concerns) องค์กรควรตระหนักถึงสิทธิและผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เช่น นโยบาย ข้อเสนอ หรือการตัดสินใจต่างๆ ก็ตามที่จะส่งผลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
4.หลักของการแสดงรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ (Principle of accountability) ในการดำเนินงานใดๆก็ตามขององค์กรต้องสามารถตรวจสอบได้จากภายนอก 5.หลักการความโปร่งใส (Principle of transparency) องค์กรควรเปิดเผยข้อมูลต่างๆให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับทราบอย่างชัดแจ้ง 6.หลักการความเคารพในสิทธิมนุษยชน (Principle of respect of fundamental human right) องค์กรควรดำเนินนโยบายและดำเนินกิจกรรมที่สอดคล้องกับปฏิญญาสากลว่าด้วยสิทธิมนุษยชน และสุดท้าย หลักการความเคารพในความหลากหลาย (Principle of respect for diversity) องค์กรควรจ้างพนักงาน โดยไม่มีการแบ่งแยกเชื้อชาติ สีผิว ความเชื่อ อายุ เพศ

องค์ประกอบของความรับผิดชอบต่อสังคม
ความรับผิดชอบต่อสังคมนั้นมีองค์ประกอบหลากหลาย ซึ่งใน ISO 26000 ได้กำหนดองค์ประกอบหลักของความรับผิดชอบไว้ 7 ประการ ดังนี้ 1.มีการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Organization governance) กล่าวคือ องค์กรควรกำหนดหน้าที่ให้คณะกรรมการฝ่ายจัดการ ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถสอดส่องดูแลผลงานและการปฏิบัติงานขององค์กรได้ เพื่อแสดงถึงความโปร่งใส พร้อมรับการตรวจสอบ และสามารถชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้เสียได้รับทราบถึงผลการปฏิบัติงานได้ 2.คำนึงถึงสิทธิมนุษยชน (Human rights) ซึ่งเป็นสิทธิขั้นพื้นฐานของมนุษย์ โดยสิทธิดังกล่าวควรครอบคลุมถึงสิทธิความเป็นพลเมือง สิทธิทางการเมือง สิทธิทางเศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม และสิทธิตามกฎหมายระหว่างประเทศด้วย

3.ข้อปฏิบัติด้านแรงงาน (Labor practices) องค์กรต้องตะหนักว่าแรงงานไม่ใช่สินค้า ดังนั้นแรงงานจึงไม่ควรถูกปฏิบัติเสมือนเป็นปัจจัยการผลิต 4.การดูแลสิ่งแวดล้อม (Environment) องค์กรจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงหลักการป้องกันปัญหามลพิษการบริโภคอย่างยั่งยืน (Sustainable consumption) และการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพในการดำเนินการผลิตและบริการ 5.การดำเนินธุรกิจอย่างเป็นธรรม (Fair operating practices) องค์กรต่างๆ ควรแข่งขันกันอย่างเป็นธรรมและเปิดกว้าง ซึ่งจะช่วยส่งเสริมประสิทธิภาพในการลดต้นทุนสินค้าและบริการ นวัตกรรมการพัฒนาสินค้าหรือกระบวนการใหม่ๆ รวมถึงจะช่วยขยายการเติบโตทางเศรษฐกิจและมาตรฐานการครองชีพในระยะยาว

6.ใส่ใจต่อผู้บริโภค (Consumer issues) องค์กรจะต้องเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคได้รับทราบข้อมูลในการใช้สินค้าและบริการอย่างเหมาะสม ทั้งยังต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้าและบริการที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม โดยคำนึงถึงความปลอดภัยในการใช้งานและสุขภาพของผู้บริโภค นอกจากนี้เมื่อพบว่าสินค้าไม่เป็นไปตามเกณฑ์ที่กำหนด องค์กรก็จะต้องมีกลไกในการเรียกคืนสินค้า พร้อมทั้งยังต้องให้ความสำคัญกับกฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค และถือปฏิบัติอย่างเคร่งครัดอีกด้วย และ 7.การแบ่งปันสู่สังคมและชุมชน (Contribution to the community and society)

เริ่มทำ ISO 26000 ได้อย่างไร
การดำเนินการเพื่อเป็นองค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมนั้นสามารถปฏิบัติได้ไม่ยาก มีขั้นตอนดำเนินการคือ เริ่มแรกนั้นองค์กรจะต้องกำหนดให้การจัดทำ ISO 26000 เป็นนโยบายขององค์กรนโยบายเสียก่อน จากนั้นจึงกำหนดโครงสร้างหน้าที่ของผู้ที่จะมารับผิดชอบในการปฏิบัติตามนโยบาย พร้อมทั้งทำความเข้าใจถึงบริบทของความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร หลังจากนั้นก็ปรับปรุงให้เข้ากับวิสัยทัศน์ พันธกิจ นโยบาย และกลยุทธ์ขององค์กร แล้วจึงจะนำไปปฏิบัติให้ตรงตามแผนงานที่ได้วางไว้ ทั้งนี้ในการปฏิบัติงานทุกครั้งจะต้องมีการติดตามและประเมินผลงานด้วย เพื่อให้สามารถนำไปปรับใช้และพัฒนาได้ต่อไป อย่างไรก็ดี ในการดำเนินงานองค์กรควรจะทำการสื่อสารและประสานงานกับคนภายในองค์กร รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ได้รับรู้และมีความเข้าใจตรงกัน จึงจะทำให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

สำหรับประโยชน์ที่จะได้รับการดำเนินการตามมาตรฐาน ISO 26000 ในมุมมองด้านธุรกิจนั้น สามารถเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับองค์กร สร้างจุดแข็งให้กับตราสินค้า ส่งเสริมภาพลักษณ์และความร่วมมือในการบริหารองค์กร ตลอดจนเพิ่มขีดความสามารถ แรงจูงใจ และสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงาน ทำให้สามารถรักษาพนักงานที่ดีไว้ให้อยู่กับองค์กรตลอดไปได้ ส่วนประโยชน์ในด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมนั้นเป็นการสร้างชื่อเสียงให้กับองค์กร ลดปัญหาและผลกระทบจากสิ่งแวดล้อม เสริมสร้างชุมชนและสังคมให้เข้มแข็ง

ที่มา :คอลัมน์ Quality วารสาร Engineering Today ปีที่6 ฉบับที่ 65 พฤษภาคม 2551

วันศุกร์ที่ 21 สิงหาคม พ.ศ. 2552

9P เพื่อความสำเร็จในการทำงาน

บังเอิญไปเจอบทความดี ๆ เกี่ยวกับการทำงาน 6P เพื่อความสำเร็จในงาน แต่ผมขอเพิ่มไปอี 3P เป็น 9P เพื่อความสำเร็จในงาน

ใครที่คิดว่าตัวเองยังไม่ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานเท่าที่ควร หรือล้มเหลวเมื่อปีที่ผ่านมา อย่าเพิ่งท้อครับ ลองค้นหาจุดบกพร่องของตัวเองแล้วปรับปรุงให้ดีขึ้น พร้อมทั้งหาเทคนิควิธีการใหม่ๆมาปรับใช้ในการทำงาน ซึ่งก็มีเทคนิคในการทำงานดีๆที่เรียกว่า คาทา 9P มาฝาก

1. P-Positive Thinking
คือ การมีทัศนคติที่เป็นบวก มองโลกในแง่ดีอยู่เสมอ ไม่คิดในทางลบ เช่น หากเจอปัญหาในการทำงาน แทนที่จะนั่งกลุ้มใจคิดว่าคราวนี้ต้องแย่แน่ ก็ให้มองว่า นี่เป็นหนทางหนี่งที่จะฝึกฝนให้เราเก่งกล้ามากยิ่งขึ้น

2. P-Peaceful Mind
คือ การมีจิตใจที่สงบ เคยได้ยินคำพูดที่ว่า “จงใช้ความสงบสยบความเคลื่อนไหว” หรือเปล่าคะ คำพูดนี้ใช้ได้ผลดีทีเดียว เวลาเกิดปัญหาขึ้น เราอย่าเพิ่งตื่นตระหนกไปกับปัญหานั้น การมีจิตใจที่สงบ มีสมาธิ จะทำให้เราเกิดปัญญาในการคิดหาวิธีแก้ปัญหา นอกจากนี้ ยังทำให้เรามีสุขภาพจิตที่ดีอีกด้วยนะครับ

3. P-Patient
คือ การมีความอดทน คาถาข้อนี้ก็สอดคล้องกับข้อที่แล้วนะครับ เพราะการที่เราจะมีจิตที่สงบได้ เราต้องรู้จักอดทนอดกลั้น ระงับอารมณ์ความรู้สึกที่ไม่ดีต่างๆ หากสิ่งใดไม่เป็นไปตามที่เราคาดหวังไว้ เราก็ต้องอดทนรอคอยให้ถึงช่วงเวลาของเรา นอกจากนี้ยังต้องอดทนต่อปัญหาและความยากลำบากในการทำงานด้วยนะครับ

4. P-Punctual
คือ การเป็นคนตรงต่อเวลา มนุษย์เราได้ถูกปลูกฝังให้เป็นคนมีวินัย รู้จักตรงต่อเวลามาตั้ง แต่ยังเป็นเด็ก เช่น การไม่มาโรงเรียนสาย ส่งการบ้านให้ตรงเวลา ในการทำงานก็เช่นกัน หากเรามาทำงานสาย เจ้านายคงไม่ชอบแน่ๆ แล้วยิ่งถ้าเราผิดนัดลูกค้า ผลเสียคงตามมาอีกเป็นกระบุง แม้แต่เวลายังรักษาไม่ได้ เจ้านายหรือลูกค้าคงไม่ไว้ใจให้เราทำงานใดๆแล้วละค่ะ

5. P-Polite
คือ การเป็นคนสุภาพ อ่อนน้อมถ่อมตน การเป็นคนสุภาพนอบน้อมจะทำให้มีแต่คนรักใคร่ และอยากช่วยเหลือนะคะยิ่งถ้าเรามีตำแหน่งใหญ่โตด้วยแล้ว ยิ่งต้องมีความสุภาพอ่อนน้อมเพราะจะทำให้ผู้อื่นยิ่งเกรงใจเรามากขึ้นครับ ตรงกันข้าม การทำตัวกระด้างกระเดื่อง หยาบคาย หยิ่งยโส ย่อมเป็นที่รังเกียจของสังคม และไม่มีใครอยากคบค้าสมาคมด้วยครับ

6. P-Professional
คือ ความเป็นมืออาชีพในการทำงาน การที่เรามีหน้าที่อะไร เราก็ควรทำตัวให้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญในหน้าที่นั้นๆ หมั่นแสวงหาความรู้ใหม่ๆ และหมั่นฝึกปรือฝีมือในการทำงานอยู่เสมอ เพื่อให้งานออกมาดีที่สุด การทำงานอย่างมืออาชีพ จะเป็นที่ชื่นชมและไว้วางใจของเจ้านาย รวมไปถึงลูกค้าที่ย่อมจะพอใจ และไว้วางใจให้เราดูแลงานของเขาต่อไปครับ

7. P-Priority
คือ การจัดลำดับความสำคัญของงาน เราต้องรู้จักจัดลำดับความสำคัญของงาน ว่างานไหนเร่งด่วนหรือไม่เร่งด่วน งานไหนสำคัญกว่า ระหว่างงานตัวเอง งานลูกน้อง และงานเจ้านาย (แต่ขอบอกว่านายเจ้านายจะสำคัญกว่าโดยประสบการณ์) ดังนั้น ต้องรู้จักจัดลำดับงานให้ดีนะครับ ไม่ใช่ทำงานเยอะแต่ไม่เข้าตานาย ก็ไร้ประโยชน์ครับ

8. P-Plan
คือการวางแผนครับ ไม่ต้องอธิบายมากหัวข้อนี้ จะทำอะไรต้องวางแผนไว้ก่อน และควรกำหนดวันเวลา เริ่มต้นสิ้นสุดให้ชัดเจนด้วย

9. P-Productivity
คือ ผลงาน นอกจากงานที่ทำได้แล้ว Productivity ต้องเพิ่มขึ้นด้วย หมายความว่า งานที่ทำต้องดี ๆ ขึ้น ๆ กว่าเดิม เค้าถึงเรียกว่า Productivity งัยล่ะ ซึ่งการเพิ่มผลผลิตการทำงานอาจจะค่อย ๆ เพิ่มไปก็ได้ เรียกว่า Kaizen หรือจะปฏิวัติการทำงานหรือเรียกว่านวัตกรรม ก็ดีครับ


คาทา 9P ที่นำมาฝากนี้ อยากให้คุณผู้อ่านนำไปปฏิบัติให้เป็นนิสัยนะครับ รับรองว่ามันจะเป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้คุณประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานอย่างแน่นอนครับ

วันพุธที่ 13 พฤษภาคม พ.ศ. 2552

Work Hard กับ Work Smart

บังเอิญไปเจอบทความดี ๆ เกี่ยวกับแนวคิด และวิธีการทำงานเลยเอามาฝากเผื่อใคร ๆ จะเอาไปประยุกต์ใช้ได้ ก่อนอื่นลองพิจารณาบทความต่อไปนี้ดู ว่าคุณเป็นแบบนี้หรือเปล่า ??

"ทำไมเราก็ทำงานแบบตัวเป็นเกลียวหัวเป็นนอตขนาดนั้น ยังว่าเราไม่ฉลาดอีกเหรอ พูดแบบนี้มันประเภทมือไม่พายยังเสือกเอาเท้าราน้ำนี่หว่า"
หรือใครบางคนอาจจะพูดถึงคุณว่า
"ก็ไม่ได้ว่าเขาโง่สักหน่อย เห็นว่าเป็นคนขยันด้วยซ้ำ แต่ในฐานะของผู้บริหารอย่างเขา การที่มีงานสุมหัวมากมายจนแทบมิดอย่างนั้น มันก็บ่งบอกอะไรบางอย่าง มันตั้งข้อสังเกตได้ว่า เขาใช้งานลูกน้องไม่เป็นหรือไม่ได้ ? เขาหวงงานหรือไม่ ? เขาฝึกสอนหรือสร้างลูกน้องไม่เป็นหรือเปล่า ? หรือแม้แต่เขาจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ถูก จนสามารถจะตี ความเลยเถิดไปถึงเขาบริหารไม่เป็นหรือเปล่า ?"
"เท่าที่รู้นะ ไม่ใช่ว่าเขาจะสอนลูกน้องไม่เป็น ใช้ลูกน้องไม่ได้ เขาเคยแล้ว มอบให้คนนั้นทำไอ้นั่น คนนี้ทำไอ้นี่ แต่มันออกมาห่วย ผิดพลาดเสียส่วนใหญ่ แทนที่งานจะเร็วขึ้น เบาแรงขึ้น ต้องมาแก้ไขทบทวนทำกันใหม่ กลายเป็นเสียทั้งเงินทั้งเวลาดับเบิล สู้ลุยเสียเองและให้ลูกน้องคอยช่วยตามสั่ง มันจะได้ผลดีกว่าทุกครั้ง นอกจากไม่ผิดพลาดแล้ว ผลงานก็ออกมาดีอีกต่างหากด้วย มันไม่ถูกหรือที่เขาเอาผลประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง ยอมเหนื่อยและหนักเสียเอง ยังมาตั้งข้อสังเกตอะไรกันอีก บั่นทอนกำลังใจและจิตใจกันมากไปหน่อยมั้ง"
"ถ้าเป็นอย่างนี้ ต้องขอค้านที่ว่าสอนลูกน้องเป็นแล้วล่ะ เพราะถ้าอย่างที่ว่านี่มันแปลว่าสอนลูกน้องให้แบ่งเบางานไม่เป็น""อย่าลืมว่าลูกน้องมันไม่มีคุณภาพนะ เดี๋ยวนี้ความรู้ของคนจบปริญญาตรีมามันก็เท่านั้น ไม่เห็นจะต่างกับคนไม่จบตรงไหนเลย ผิดกันแค่คนหนึ่งมีประกาศนียบัตร อีกคนไม่มีเท่านั้น""งานบางอย่างเนี่ย จบปริญญาหรือไม่จบมันก็มีค่าเท่ากันแหละ ถ้าไม่ใช่งานที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางอย่างงานช่าง งานบัญชี หรือวิทยาศาสตร์ ใครจบไม่จบอะไรมา มันก็ต้องมาเริ่มต้นที่จุดเดียวกันใหม่ทั้งนั้น สำหรับการทำงานของบริษัทแต่ละแห่งไอ้ที่ต้องใช้เป็นพื้นฐานเพื่อเรียนรู้งาน มันมาจากกึ๋น มาจากไหวพริบ มาจากคอมมอนเซนส์ มาจากพื้นฐานนิสัยใจคอต่างหาก และแน่นอนมันจะต้องมาจากคนสอนคนฝึกให้ด้วยเพราะฉะนั้นเราจะเอาเรื่องพื้นฐานการศึกษา ว่าจบอะไรมา มาวัดกันไม่ได้หรอก ว่าลูกน้องมีคุณภาพหรือไม่มี ไปตัดสินเขาตรงนั้นไม่ได้ คนจำนวนไม่น้อยจบแค่ปริญญาตรี แต่เป็นนายของคนจบระดับปริญญาโทหรือแม้แต่ระดับด็อกเตอร์ได้ มันยืนยันว่าระดับการศึกษากับการสอนคนเป็น สร้างคนเป็น ใช้งานคนเป็นนั้น มันคนละเรื่องผู้บริหารหน้าที่หลักคือการบริหาร การใช้คน ฝึกคน สร้างคน วางแผน แก้ปัญหา ติดตาม สำหรับงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบการที่จะบริหารงานได้นั้น มันต้องบริหารคนเป็นด้วย มันต้องควบคู่กันไป เพราะงานมันจะลุล่วงและสำเร็จได้ มันต้องให้คนที่เป็นลูกน้องช่วยทำ ไม่ใช่ตัวเองทำเสียหมด คือถ้าทำเองได้หมดจะต้องมีลูกน้องไว้ทำไม ที่มีลูกน้องก็เพราะรู้ว่าปริมาณงานมันมากเกินกว่าที่ตัวเองจะทำได้หมดในเวลาที่กำหนดดังนั้นการที่ลูกน้องไม่สามารถช่วยทำงานได้มาก ก็แปลว่ายังไม่สามารถฝึกและสอนลูกน้องให้มีประสิทธิภาพได้เพียงพอ อาจจะสอนไม่เป็น ถ่ายทอดไม่เป็น อดทนไม่พอ หรือไม่มีความตั้งใจจริงที่จะสอนมากกว่าคือเรื่องแบบนี้มันไม่ใช่คนที่ทำงานเก่งจะแปลว่าสอนคนอื่นได้ หรือถ่ายทอดเก่งนะ ก็ดูกันง่ายๆ อย่างอาชีพครูนั่นไง คนจะเป็นครูได้ต้องเรียนจบครูมา ร่ำเรียนทางด้านการถ่าย ทอดการสอนมาโดยตรง แต่ปรากฏว่านักเรียนนักศึกษาเรียนไม่รู้เรื่อง ต้องหาที่เรียนกวดวิชาหรือหาคนติวให้ มันแปลว่าอะไรล่ะแปลว่า ความสามารถในการถ่ายทอดของครูที่เปิดกวดวิชาดีกว่าใช่ไหม มันเป็นความสามารถพิเศษของแต่ละคน มันไม่เหมือนกัน เช่นเดียวกับคนที่เป็นนาย เป็นผู้บริหาร เก่งเรื่องงานก็ไม่ได้แปลว่าเก่งเรื่องคนอาการของคนเก่งเรื่องงานแต่ไม่เก่งเรื่องคนก็จะเป็นแบบนี้ล่ะ คืองานท่วมหัวหนักหนาอยู่คนเดียว ไม่สามารถหามือรอง หรือสร้างลูกน้องขึ้นมาให้รับโหลดงานได้มากไปกว่าการแค่เป็นลูกมือเท่านั้นหากงานสูงกว่านี้ มากกว่านี้ จะทำคนเดียวหมดได้ยังไง เพราะเงื่อนไขเวลามันจะจำกัด หากเป็นผู้บริหารระดับกลางๆ การจะขึ้นได้สูงมันก็คงจะลำบาก เพราะขืนขึ้นไปใครจะรับผิดชอบงานที่ทำอยู่ เพราะลูกน้องทำไม่เป็น รับช่วงไม่ได้ ผู้ใหญ่เขาก็คงต้องเอาไว้ที่เดิม ขืนขยับเดี๋ยวงานเสียและหากเป็นเจ้าของเอง ธุรกิจมันก็คงขยายไม่ออก เพราะเถ้าแก่ขยับไม่ออกแล้ว แค่นี้งานก็ล้นมือ เพราะลูกน้องมันช่วยอะไรไม่ได้มากพอจะสรุปได้ว่า ทำงานเก่งแต่ยังไม่ฉลาดพอในการทำงาน คือเวิร์กฮาร์ดก็จริง แต่เวิร์กไม่สมาร์ต""จะเวิร์กให้สมาร์ตต้องทำยังไง ?""ฝึกคน สอนคน สร้างคนให้ได้สิ""จะเอาช่วงไหน จังหวะไหน เวลาไหน ไปฝึกไปสอนล่ะ ในเมื่อตอนนี้มันก็เต็มสูบอยู่แล้ว ขืนหันมาทำอย่างว่า งานจะยิ่งเสียหายเข้าไปใหญ่""ไอ้เรื่องการฝึกการสอนลูกน้องน่ะ เขาใช้วิธีทำไปสอนไปฝึกไปแบบออนจ๊อบเทรนนิ่งนั่นแหละ แต่ข้อสำคัญเราต้องมีแท็กติกและกุศโลบายในการสอน มันต้องค่อยเป็นค่อยไป เอาง่ายๆ ทำให้รับผิดชอบก่อน ทำได้ก็ค่อยเพิ่มระดับให้มันยากขึ้น"ก่อนให้งานมันก็ต้องทำให้เขาเข้าใจอย่างทะลุปรุโปร่งเสียก่อน มันอยู่ที่การบรีฟงาน ทำให้เขาเห็นภาพและเข้าใจได้มากน้อยแค่ไหน เขารู้ที่มาที่ไปและเหตุผลต่างๆ หรือไม่ ชัดเจนในสิ่งที่ต้องการไหม อาจจะให้วิธีการขั้นตอนหนึ่งสองสามไปก่อนในช่วงแรกๆ พอมันเวิร์ก ก็อาจเริ่มให้เขาใช้ความคิดของเขาเองเพิ่มขึ้นๆ โดยบรีฟงานให้สั้นลง กระชับขึ้น เพื่อที่เขาจะได้ใช้ความคิดและวิจารณญาณเพิ่มขึ้น ค่อยๆปล่อยให้เขาได้ตัดสินใจเองบ้างทีแรกๆ ก็ถามว่า เขาคิดว่ายังไง งานนี้จะทำแบบไหน เริ่มตรงไหนอย่างไร เจอปัญหาแล้วจะหาทางแก้แบบไหน ให้เขาออกความคิดเห็น อันไหนเห็นเข้าท่าก็ปล่อยเขาตัดสินใจไป อันไหนยังไม่ถูกต้องนัก ก็ลองให้ข้อสังเกต อย่าไปคิดไปสั่งเขาทุกขั้นตอน ค่อยๆ สร้างความเชื่อมั่นในตัวเขาขึ้นมาบางเรื่องผลมันอาจออกมาไม่ได้อย่างที่เราต้องการเสียทีเดียว มันต้องทำใจบ้าง ยอมพลาด ยอมเสียบ้าง มันก็เหมือนกับการลงทุนนั่นแหละ กว่าจะได้มันก็ต้องมีเสียบ้าง แต่มันจะคุ้มค่าในภายหลัง เมื่อลูกน้องสามารถรับงานเป็นชิ้นๆ เป็นเรื่องๆ ไปได้ยิ่งฝึกลูกน้อง สร้างลูกน้องขึ้นมาได้มากเท่าไหร่ งานในมือก็จะลดลงไปมากเท่านั้น เวลาจะมีมากขึ้นที่จะเอามานั่งคิดวิธีพัฒนาอะไรๆ ให้มันดีขึ้น มองอะไร ศึกษาอะไร ได้กว้างขึ้นลึกซึ้งขึ้น และจะสามารถรับงานได้เพิ่มขึ้นอีกแบบนี้แหละเขาถึงจะเรียกว่าเวิร์กฮาร์ดและเวิร์กสมาร์ต

วันอาทิตย์ที่ 8 มีนาคม พ.ศ. 2552

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 4 (จบ)

หลังจากที่ได้พูดคุยเกี่ยวกับปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งได้สรุปทั้งประเด็นปัญหาที่ระบบของการฝึกอบรมในองค์กรเอง การกำหนดโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรเพื่อให้สามารถตอบสนองการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ ประเด็นต่อมาที่จะต้องมาพิจารณากันก็คือ ประเด็นตัวบุคคลหรือตัวพนักงานเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญเรื่องหนึ่ง เพราะถึงแม้ว่าองค์กรได้จัดทำโครงสร้างพื้นฐานการพัฒนาการเรียนรู้หรือระบบ Learning Organization ได้ดีแค่ไหน แต่ตัวพนักงานเองไม่มีความกระตือรือร้นหรือต้องการที่จะพัฒนาตนเอง ก็เป็นการยากเหมือนกันที่จะพัฒนาองค์กรสู่องค์กร แห่งการเรียนรู้ได้ ดังนั้น
การพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น จะต้องคำนึงถึงการพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) ควบคู่ไปพร้อม ๆ กับการพัฒนาโครงสร้างและระบบ เพราะบุคลากรไม่เพียงแต่เป็นผู้ผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้ไปสู่ผลสำเร็จ แต่ยังเป็นผู้ที่รักษาความสำเร็จและพัฒนาองค์กรต่อไปในระดับที่สูงขึ้น ดังนั้น บุคลากรจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งในการพัฒนาองค์กร หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนาองค์กร (Human Resource Development for Organization Development) และเพื่อให้ เพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ต้องมีการพัฒนาความรู้ ค่านิยม ทัศนคติ แนวการคิด และกระบวนการทำงาน บุคลากรด้วย โดยผู้บริหาร และทีมงาน HR สามารถดำเนินการพัฒนาได้ดังนี้

1.การปลูกฝังทัศนคติและค่านิยมต่อการเรียนรู้ขององค์กรให้พนักงานทุกคนได้รู้และเข้าใจ เพราะว่าพื้นฐานของการพัฒนาองค์กร คือการเตรียมความพร้อมของบุคลากรเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Readiness for Change) เพราะเมื่อองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแล้วก็จะต้องถ่ายทอดสู่ผู้ปฏิบัติและเตรียมความพร้อมในด้านต่าง ๆ ของผู้ปฏิบัติ เมื่อบุคลากรมีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์กร มีความรู้และความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง เขาก็พร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงและผลักดันให้การพัฒนาองค์กรประสบผลสำเร็จโดยปราศจากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change)

2.ส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้พัฒนาตนเองทั้งนอก และในสภาพการทำงาน โดยส่งเสริมให้ทีมงานเป็นผู้รับผิดชอบการเรียนรู้ของตนเอง (Self-Managed Team) โดยอาจจะนำรูปแบบการเรียนรู้จากกลุ่มทีมงานของบริษัท Xerox ที่ให้พนักงานแต่ละคนเผชิญกับข้อมูลอย่างน้อยคนละ 4 ครั้ง ใน 4 ขั้นตอนของการออกแบบการเรียนรู้ ขององค์กร กล่าวคือ 1) เมื่อเรียนรู้ (Learn) จะถูกชี้แนะให้ร่วมอภิปราย 2) เมื่อนำไปประยุกต์ใช้ (apply) แนวทางปฏิบัตินั้นเป็นจริงได้เพียงใด และต้องปรับปรุงแก้ไขสิ่งใดบ้าง 3) ต้องถ่ายทอดสอน (Teach) ประสบการณ์ที่ดีงาม ที่สร้างสรรค์ให้แก่คนอื่น ๆ และ 4) เมื่อติดตามหรือตรวจสอบ (inspect) ซึ่งเมื่อ พนักงานนำแนวทางนี้ไปประยุกต์ใช้กับกลุ่มต่าง ๆ ในแผนกงาน เช่น หัวหน้างานสอนลูกน้อง, รุ่นพี่สอนรุ่นน้อง ก็จะเป็นการทวีคูณความรู้ การเรียนรู้ และเพิ่มพูนความเชี่ยวชาญของการเรียนรู้ให้แก่ผู้สอนได้มากยิ่งขึ้น

3.ส่งเสริมให้พนักงานมีวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล เพราะว่าคนที่มีวิสัยทัศน์จะเป็นคนที่มีการทำงานแบบทุ่มเท (commit) จึงย่อมประสบความสำเร็จในชีวิต มากกว่าคนที่ไม่มีวิสัยทัศน์ส่วนตัว ซึ่งจะมีลักษณะเป็นคนหลักลอย และเมื่อเข้าร่วมในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม จิตใจก็จะอยู่แค่ระดับเห็นพ้องไปในทิศทางเดียวกัน

4.ปลูกฝังความภาคภูมิใจและความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรต่อบุคคลทุกคนที่จะต้องมีส่วนรับผิดชอบร่วมกัน และส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดในการทำงานเป็นทีม

5.การพัฒนา สมรรถนะ (Competencies) ทักษะ (Skill) และความสามารถของบุคคล (Individual Ability) ในแต่ละตำแหน่งงาน เพราะว่า สมรรถนะและทักษะส่วนบุคคลมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการเสริมสร้างสิ่งที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นด้านการตลาด ด้านการบริหาร ทักษะหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มี จะปรากฎให้เห็นจากความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานขององค์กรด้วย ซึ่งแนวทางในการพัฒนา ศักยภาพและทักษะของพนักงาน เพื่อให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้นมีหลายวิธี ดังนี้

- การเสนองาน โดยทาง HR ต้องกำหนดหน้าที่ การทำงานของพนักงานตั้งแต่วันแรกที่เริ่มเข้างาน โดยต้องนำเสนอความรับผิดชอบให้กับพนักงานคนนั้นว่าต้องทำอะไรบ้าง มีกระบวนการทำงานอย่างไร อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องจักร ประกอบด้วยอะไรบ้าง เพื่อให้พนักงานเกิดศักยภาพการทำงานตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงาน
- การจัดทำมาตรฐานอ้างอิง (Benchmarking ) คือการให้พนักงานได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นที่ได้รับการยอมรับว่ามีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best practices) โดยการปรับสิ่งที่ได้เรียนรู้นั้นให้เข้ากับสภาพขององค์กรเพื่อพัฒนาผลการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็น สินค้า (products) บริการ (service) กระบวนการ (process) และการปฏิบัติ (practices) ของพนักงานกับมาตรฐานอ้างอิง เพื่อให้เกิดการพัฒนาและเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยทีมงาน HR ต้องจัดให้มีมาตรฐานอ้างอิงในการทำงาน และกระบวนการหรือวิธีการเปรียบเทียบการทำงานของพนักงานกับมาตรฐานอ้างอิงดังกล่าว
- การสอนงาน (Coaching) เนื่องจากการพัฒนาบุคลากรโดยการฝึกอบรมในห้อง ได้ผลน้อยและยังสิ้นเปลืองทรัพยากรด้วย ดังนั้น เพื่อให้การเรียนรู้งานรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพและทำให้พนักงานได้เรียนรู้ มองเห็นถึงสภาพการทำงานที่แท้จริง การสอนงานเป็นวิธีหนึ่งที่มีประโยชน์ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ยุ่งยาก หรือสถานการณ์ที่ต้องการให้การเปลี่ยนแปลง คุณค่าของการสอนงานอยู่ที่จะช่วยความสัมพันธ์อันดียิ่งในการปฏิบัติงานระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งการสอนงานนอกจากจะช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เรียนรู้ สามารถปฏิบัติงานประสิทธิภาพ มีความก้าวหน้าในงานแล้ว ผู้บังคับบัญชาก็จะเกิดการเรียนรู้จากการสอนงานนั้นด้วย ดังนั้น HR จึงควรส่งเสริมจัดระบบและรูปแบบการสอนงานให้กับหัวหน้างาน อีกทั้งหาแนวทางหรือแรงจูงใจเพื่อให้หัวหน้างานมีความเต็มใจที่จะสอนงานงานให้กับพนักงานในระดับต่ำลงมา
-การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) คือการให้รุ่นพี่หรือผู้ที่อยู่ในระดับตำแหน่งสูงกว่า โดยเฉพาะระดับผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษาแนะนำให้ความช่วยเหลือแก่ รุ่นน้อง หรือผู้ที่อยู่ในระดับตำแหน่งต่ำกว่า เพื่อให้รุ่นน้องมีความสามารถในการปฏิบัติงานสูงขึ้น มีศักยภาพสามารถเลื่อนระดับเป็นผู้บริหารทีมีประสิทธิภาพต่อไป นอกจากนี้ การจัดให้มี mentoring จะช่วยให้ได้มาซึ่งผู้มีความรู้ความสามารถในการทำงาน บริหารและงานวิชาการ และเป็นการเตรียมผู้นำที่มีความสามารถสำหรับอนาคต นอกจากนั้นยังเป็นวิธีการที่จะทำให้เกิดการถ่ายเทความรู้จากคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งจนทั่วทั้งองค์การ จึงเป็นวิธีหนึ่งที่ช่วยให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ อย่างไรก็ตาม โครงการ mentoring นี้ แม้ว่าจะต้องริเริ่มโดยฝ่ายบุคคล แต่การจะประสบความสำเร็จนั้น ต้องได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องเพื่อให้ mentoring กลายเป็นวัฒนธรรมอย่างหนึ่งขององค์กร
-การให้พนักงานจัดทำแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา (Fortfolio) ซึ่งเป้าหมายของ fortfolio นั้น ถือว่าเป็นกระบวนการ (process) ไม่ใช่จุดหมายท้ายสุดในรูปของผลิตภัณฑ์ (products) เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการพัฒนาคนให้คิดใคร่ครวญถึงศักยภาพความสามารถของตน โดยให้พนักงานจัดทำบันทึกและเล่าพรรณนาถึงประสบการณ์ที่สะท้อนถึงคุณภาพ หรือมาตรฐานในการปฏิบัติงานของบุคคลนั้น ตลอดจนการรับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของตน การเสริมสร้างทักษะใหม่ ๆ ความมั่นใจในคุณค่าของผลงาน และเพื่อการพัฒนาสมรรถนะหลักและสมรรถนะรองของพนักงานเอง นอกจากนี้ยังสามารถประยุกต์ fortfolio เพื่อการพัฒนาทีมงานโดยการประมวลความรู้และประสบการณ์ที่สมาชิกในทีมแต่ละคนมี นำมาถ่ายทอด แบ่งปันซึ่งกันและกัน ทำให้องค์ความรู้นั้นเป็นของทีมงาน มิใช่เป็นของบุคคลผู้หนึ่งผู้ใด
- การนำ ระบบ ICT เข้ามาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาการเรียนรู้ เนื่องจากจากเทคโนโลยี ICT ได้มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว และได้มีการพัฒนาให้เอื้ออำนวยต่อการส่งเสริมการพัฒนาทักษะและการเรียนรู้ ทั้งระดับบุคคล ระดับทีมงานและระดับองค์กร เช่น ให้พนักงานบันทึกข้อมูลการทำงานต่าง ๆ ลงในระบบคอมพิวเตอร์ในรูปแบบฐานข้อมูล (Data base) และพัฒนาสู่ฐานความรู้ (Knowledge base) ผ่านกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) จนสามารถพัฒนาเป็น Intelligent Knowledge Base นอกจากนี้ข้อมูลการปฏิบัติงานประจำที่พนักงานบันทึกลงในระบบคอมพิวเตอร์ (Transaction System) สามารถนำมาพัฒนาสู่ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหาร (MIS) ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support System ) และระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารระดับสูง (Executive Information System: EIS) หรือพัฒนาสู่ระบบฐานความรู้อัจฉริยะ (Intelligent Knowledge base system) ได้ในที่สุด

สรุป

หลังจากที่ใช้เวลามาหลายสัปดาห์คุยเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พอจะสรุปได้คือ การพัฒนาองค์กร สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น สามารถสร้างได้ด้วยความร่วมมือของสมาชิกในองค์กร โดยต้องมีความร่วมมือกันทั้งทางฝ่ายบริหาร หัวหน้างานและฝ่าย HRD โดยต้องดำเนินการทั้งระดับองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริหารจัดการการกำหนดนโยบายเพื่อให้องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และระดับตัวบุคคลโดยให้ทีมงานทางด้าน HR ต้องลงไปพัฒนา กระตุ้นและส่งเสริมในสมรรถนะและทักษะของพนักงาน ให้พนักงานในองค์กร เห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง และการที่จะต้องปรับตัวและพัฒนาตนเอง ให้มีความต้องการที่จะเรียนรู้และพัฒนาร่วมกันซึ่งบางครั้งแม้จะดูเหมือนกับว่าต้องมีการนำความคิดใหม่ ๆ ที่ยุ่งยากซับซ้อนเข้ามาเผยแพร่ให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจและยอมรับ แต่ในทางปฏิบัติแล้ว การทำให้ องค์กร เป็นองค์กรเรียนรู้นั้นสามารถใช้เทคนิควิธีการปฏิบัติงาน และเทคนิคการปรับปรุงการบริหารต่าง ๆ ที่องค์กรเคย หรือกำลังปฏิบัติอยู่แล้วก็ได้ เช่น การทำกิจกรรมการเพิ่มผลผลิตต่าง ๆ เช่น TPM, KAIZEN 5ส และ VFP เพียงแต่พยายามทำให้คนในองค์การเห็นว่า ทุกสิ่งที่เขาทำอยู่แล้วนั้นล้วนเป็นการเรียนรู้ทั้งสิ้น และทีมงาน HR ต้องกำหนด และจัดทำกระบวนการในการเรียนรู้อย่างเป็นระบบให้เกิดขึ้น เพื่อที่จะสามารถเก็บเกี่ยวความรู้และประสบการณ์จากบุคลากร หรือทีมงานนั้น ๆ ไว้เป็นสินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Asset) ที่สามารถเก็บสะสมไว้สำหรับเลือกนำมาใช้และเป็นองค์ความรู้ที่อยู่กับองค์กรได้ตลอดไป

สำหรับวันนี้ก็ขอจบบทความ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ไว้เพียงแค่นี้

วันพุธที่ 11 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 3

วันก่อนได้พูดคุยกันเกี่ยวกับอุปสรรคในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร จนกลายเป็นปัญหา และกลายเป็นวัฒนธรรมที่ต่อต้านการเรียนรู้และอาจจะทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Change) ระบบการเรียนรู้แบบใหม่ ๆ ก็ได้ ดังนั้น ในการที่จะพัฒนา ระบบการ Training ไปสู่การ Learning และพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ต้องมีความร่วมมือกันทั้งทางฝ่ายบริหาร, หัวหน้างาน และ HR โดยต้องดำเนินการทั้ง 2 ระดับ คือ 1) ระดับองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริหารจัดการและการกำหนดนโยบายเพื่อให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ และ 2) ระดับตัวบุคคล โดยทีมงานทางด้าน HR ต้องลงไป พัฒนา กระตุ้นและส่งเสริมในสมรรถนะและทักษะของพนักงาน ให้พนักงานในบริษัทฯ เห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง และการที่จะต้องปรับตัวและพัฒนาตนเองและทีมงานให้มีความต้องการที่จะเรียนรู้และพัฒนาร่วมกัน ทีนี้เรามาดูกันว่าแต่ละระดับควรจะดำเนินการอย่างไร

การพัฒนาระดับองค์กร สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

เพื่อการพัฒนาองค์กรต่าง ๆ ให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ผู้บริหารและฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทฯ ต้องพิจารณา กำหนดนโยบาย และแนวทางในการดำเนินงาน ดังนี้

1.ต้องสร้างบรรยากาศ ซึ่งสนับสนุนให้พนักงานแต่ละคนได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ เช่น การปลูกฝังค่านิยมขององค์กรที่ยอมรับว่า ความผิดพลาดจากการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพที่มีความไม่แน่นอนสูงอาจจะเกิดขึ้นได้ และรู้จักใช้ความผิดพลาดดังกล่าวเป็นบทเรียนและถ่ายทอดให้พนักงานคนอื่น ๆ ได้ทราบ

2.ต้องสร้างและกระตุ้นให้มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ทั้งในระดับบุคคลและการเรียนรู้เป็นทีม เช่น ส่งเสริมการเสวนาเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนทัศนะในการทำงานร่วมกันของทีมงาน หรือการส่งเสริมให้มีการเผยแพร่ความรู้ การแลกเปลี่ยนแนวคิด ประสบการณ์ การทำงานของบุคลากรที่อยู่คนละสายงาน เพื่อเพิ่มพูนความรู้ของคนในหน่วยงานต่าง ๆ ให้กว้างไกลขึ้น

3.ให้มีการออกแบบโครงสร้างขององค์กรที่เอื้อต่อการเรียนรู้ เช่น ออกแบบโครงสร้างองค์การให้มีลักษณะในแนวนอน มากขึ้น และให้พนักงานได้มีโอกาส โยกย้ายสลับหรือหมุนเวียนการทำงาน ในสายงานต่าง ๆ เพื่อให้ได้มีโอกาส ได้เรียนรู้ระบบงานและพฤติกรรมของคนอย่างหลากหลายขึ้น

4.พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ทางด้านการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เช่น มีห้องสมุดของบริษัท เพื่อใช้ในการศึกษาค้นคว้าข้อมูลต่าง ๆ, พัฒนาระบบ Intranet เพื่อเป็นสถานที่แลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นและทัศนคติ ในการทำงาน

5.ให้มีการจัดระบบ กระบวนการกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายทางด้านการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรร่วมกัน ตลอดจนการติดตามประเมินผลงาน และการพิจารณาความดี ความชอบให้ชัดเจน สอดคล้องกับกลยุทธ์และนโยบาย เพื่อเป็นเป้าหมาย และกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน

6.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบาย และระเบียบวิธีการ ปฎิบัติงานต่างๆ ซึ่งจะช่วยให้องค์การได้เรียนรู้ความคิดของพนักงาน และช่วยให้พนักงานเข้าใจ และรู้สึกผูกพันกับนโยบาย กระบวนการทำงาน และมาตรการต่างๆ ที่ตนมีส่วนกำหนดขึ้น

7.จัดโครงสร้างขององค์การให้เอื้ออำนวยให้คนได้เรียนรู้จากการปฏิบัติงาน เช่น ให้คนมีอิสระในการเลือกทดลองวิธีการใหม่ๆ ให้ขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่งงาน ให้สามารถได้รับข้อมูลป้อนกลับจากการทำงาน และจัดโครงสร้างองค์กรให้ มีความยืดหยุ่น เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในส่วนงานต่างๆ สามารถสื่อสารถ่ายโยงความคิด ความรู้ถึงกันและกัน และเพื่อให้สามารถปรับแก้กระบวนการปฏิบัติงานได้โดยสะดวก

8.จัดช่องทางการสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกันและกันในองค์การให้สะดวก เช่น การส่งเสริมให้มีการพบปะประชุมปรึกษาหารือกันในระหว่างฝ่ายต่างๆ จัดระบบสารสนเทศให้สามารถส่งถ่ายข้อมูลความรู้แบบถึงกันและกัน เพื่อให้การไหลเวียนและแพร่กระจายของนวัตกรรมเป็นไปอย่างรวดเร็ว และทั่วถึง เช่น ระบบ E-mail, Intranet, Web board Discussion เป็นต้น

9.จัดระบบการเงินและบัญชีในลักษณะที่ช่วยส่งเสริมการริเริ่มทดลองสิ่งใหม่ๆ และพัฒนานวัตกรรมใหม่ ตลอดจนให้มีจัดระบบบัญชีที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ถึงผลได้-ผลเสีย เปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายปกติ เช่น การจัดระบบศูนย์กำไร (Profit Center), ศูนย์พัฒนานวัตกรรม (Innovation Development Center) และการคิดต้นทุนของกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้สามารถติดตามและคำนวณหาอัตราส่วนของผลได้ต่อการลงทุนในนวัตกรรม แนวความคิดและกระบวนการทำงานใหม่ ๆ ได้

10.จัดระบบการให้รางวัลที่ยืดหยุ่น มีการให้รางวัลประเภทต่างๆ ตามความต้องการของแต่ละคน แต่ละทีมงาน และมีรางวัลตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น รางวัลชนะเลิศผู้มีพัฒนาการดีเด่น รางวัลทางด้าน นวัตกรรม รางวัลกิจกรรม KAIZEN และรางวัล 5ส พื้นที่ดีเด่น เป็นต้น

11.ให้ผู้ปฏิบัติงานที่ติดต่อกับภายนอกองค์การเป็นแหล่งสืบค้นความรู้ เพื่อที่จะนำเอาความคิด นโยบาย ระเบียบวิธีการปฏิบัติงานใหม่ๆ และข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ต่างๆ เข้ามาเผยแพร่ และร่วมกันคิดพิจารณาดำเนินการต่อไป

12.ส่งเสริมการเรียนรู้ระหว่างส่วนงานและระหว่างองค์การ เช่น การผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันไปดูงาน ปรึกษาหารือกันในระหว่างส่วนต่างๆ หรือไปยังองค์การอื่นๆ

13.สร้างค่านิยมที่เน้นผลงาน ความสามารถ การเรียนรู้ พัฒนาการ และการทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ในทีม อันนำไปสู่การหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ของทีมงาน และเป็นขององค์กรในที่สุด

14.สร้างกิจกรรมการเรียนรู้เป็นทีมเพื่อให้มีการถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันและกัน และเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ทักษะในการทำงานร่วมกันเป็นทีม

15.จัดตั้งศูนย์การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self learning Center) หรือศูนย์พัฒนาการเรียนรู้ (Learning Development Center) ตลอดจนสนับสนุน กิจกรรมการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการต่าง ๆ

16.จัดให้มีการพัฒนาระบบฐานข้อมูล (Database) หรือศูนย์ข้อมูล (resource center) (ที่ไม่ใช่ศูนย์คอมพิวเตอร์) เพื่อรวบรวมความรู้ และสร้างเป็นคลังความรู้ (Knowledge Warehouse) เอื้อต่อการแบ่งปันข้อมูล ให้มีการแจกจ่ายเผยแพร่แนวคิด แนวปฏิบัติ มีระบบการวัดและการประเมินผลที่เชื่อมข้อมูลกับการปฏิบัติ ตลอดจนให้มีการพัฒนาเป็นระบบฐานความรู้ (Knowledge Base System ) ของทั้งองค์กร

17.จัดให้มีหน่วยงานหรือผู้ที่รับผิดชอบโดยตรงต่อการส่งเสริมและพัฒนาความรู้ในบริษัทฯ อย่างเป็นระบบ เช่น Chief Learning Officer (CLO), Chief Knowledge Officer (CKO) หรือ Chief Innovation Officer (CIO) เป็นต้น โดยให้ตำแหน่งงานเหล่านี้เข้าไปมีบทบาทในกระบวนการจัดการ และการวางแผนการดำเนินการ เพื่อผลักดันองค์กรให้เป็น Knowledge หรือ Intelligent Organization ให้ได้


ฟังดูอาจจะเยอะมากมายหลายข้อ แต่ว่าองค์กรไม่จำเป็นที่จะต้องทำหมดทุกข้อหรอก ค่อยๆ ทำและพัฒนาไป แต่บางข้อก็สำคัญและจำเป็นต้องทำ เช่น ข้อแรก การเน้นการสร้างบรรยากาศให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร กระตุ้นให้พนักงานคิด และรู้จักใช้ความผิดพลาดให้เกิดเป็นบทเรียน (แต่ที่สำคัญต้องยอมรับว่าความผิดพลาดเกิดขึ้นได้เสมอ มิใช่ พนักงานทำผิดแล้วผู้บริหารทำโทษ หรือดุด่า อย่างนี้ก็ไม่มีใครอยากคิด อยากเปลี่ยนแปลงหรอก) อีกอย่างต้องกระตุ้นให้พนักงานกล้าคิดเพื่อปรับปรุง โดยผ่านกิจกรรมต่าง ๆ อย่างเช่น Kaizen แล้วรู้จักให้รางวัลกับพนักงานที่คิดเรื่องดี ๆ แล้วให้ความคิดดี ๆ นั้น อยู่กับองค์กรและเป็น best practice ขององค์กรต่อไป

อย่างไรก็ตามที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เป็นเรื่องนโยบายสำหรับองค์กร และผู้บริหารระดับสูงในองค์กร ซึ่งมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพราะว่าถ้าระดับสูงไม่ขับเคลื่อนก็ไม่สามารถพัฒนาองค์กรสู่ Learning Organization ได้

วันต่อไปเราจะมาดูการพัฒนาระดับตัวพนักงานกันบ้าง ซึ่งต้องทำร่วมกันทั้งตัวพนักงานเอง และฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เช่น ฝ่าย HR และหัวหน้าแผนกและฝ่ายต่าง ๆ

วันอังคารที่ 3 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 2

วันก่อนผมได้พูดคุยเกี่ยวกับรูปแบบการฝึกอบรม ที่หลาย ๆ องค์กรดำเนินการอยู่ ซึ่งไม่ทำให้เกิดกระบวนการที่อยากจะเรียนรู้ของพนักงาน(ขอย้ำว่าปัจจุบันหลาย ๆ องค์กรเน้นการ Training มากกว่าการส่งเสริมการ Learning) แต่อย่างไรก็ตาม การที่จะทำให้กระบวนการ Learning เกิดขึ้นในองค์กรได้นั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ทำไม น่ะหรือ วันนี้ผมได้รวบรวมประเด็นและสาเหตุที่ทำให้ระบบการ Learning ในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ และทำได้ยากเนื่องจาก

1.พนักงานส่วนใหญ่ในหลาย ๆ บริษัท จะมุ่งแต่สนใจและรู้เฉพาะแต่หน้าที่ของตนเองแต่ไม่รู้เป้าหมายขององค์การ หรือความสัมพันธ์ระหว่างแผนกที่ตนเองอยู่กับแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ทำให้ขาดการรับรู้ร่วมกันในวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมาย

2.บางครั้งพนักงานรู้ว่าปัญหาขององค์กรอยู่ที่ใด แต่ไม่รู้ว่าตัวเองมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างไร โดยส่วนใหญ่คิดว่าตนเองเป็นสิ่งเล็กน้อยที่ไม่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

3.พนักงานส่วนใหญ่ทำตามหน้าที่ ทำตามแบบที่เคยทำ เห็นแต่ภาพลวงตา แก้ปัญหาตามความรู้สึกส่วนตัวหรือประสบการณ์ในอดีตไม่ได้แก้ปัญหาที่สาเหตุที่แท้จริง และขาดการนำสารสนเทศมาวิเคราะห์และแก้ปัญหา

4.พนักงานส่วนใหญ่ ยึดติดอยู่กับเหตุการณ์มากเกินไป

5.พนักงานมีความเข้าใจผิดว่าการเรียนรู้มาจากประสบการณ์เท่านั้นแต่ไม่เข้าใจในความแตกต่างของอดีตกับปัจจุบัน ซึ่งในบางครั้งเงื่อนไขนั้นต่างกัน

6.มีหัวหน้างานที่ดีแต่ ขาดการสืบทอด และถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ให้แก่หัวหน้างานหรือพนักงานระดับต่อไป

7.พนักงานไม่รู้ตัว และไม่ให้ความสำคัญกับความเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไป

8.องค์กรยังขาดนโยบายที่ชัดเจนในการจัดระบบการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและเผยแพร่ความรู้ให้เกิดประโยชน์ การให้รางวัลต่อผู้มีส่วนสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ที่มีคุณค่าต่อองค์กร

9.การต้านต่อการเปลี่ยนแปลง มีความรู้สึกว่าตัวเองต้องทำงานหนักขึ้น ขาดความคุ้มค่าในการทุ่มเทเพื่องาน

ซึ่งทั้ง 9 ข้อนี้เป็นสาเหตุหลัก ๆ ที่ทำให้ระบบการเรียนรู้ในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร แต่ถ้าหากพิจารณาจริงแล้ว ประเด็นหรือสาเหตุที่สำคัญทีสุดในการพัฒนาระบบการเรียนรู้ในองค์กร ก็คือ "การต่อต้าน หรือ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง (Change)" นั่นเอง ทั้ง ๆ ที่ หลายคนรับว่าโลกนี้เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ถ้าเราไม่เปลี่ยน เราอาจจะถูกเปลี่ยน แต่สุดท้ายคือการไม่กล้าเปลี่ยน....ก็เลยเป็นอยู่แบบเดิม ๆ นั่นเอง....

ดังนั้น การที่จะให้คนในองค์กรเปลี่ยนนั้นมิใช่เรื่องง่าย แต่สามารถทำได้ โดยต้องเริ่มที่การเปลี่ยนระบบในองค์กร ซึ่งเชื่อแน่ว่าถ้าระบบในองค์กรเปลี่ยน ก็สามารถเปลี่ยนคนซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนระบบในองค์กรได้

วันต่อไปเราจะมาดูว่าองค์กร ควรจะเปลี่ยนหรือวางระบบอย่างไร เพื่อสนับสนุนให้เกิดการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Organization กัน.....

วันอังคารที่ 20 มกราคม พ.ศ. 2552

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) 1

วันนี้ผมจะพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของ HR เพื่อการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)โดยเน้นการสร้างการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรเพื่อให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) รวมทั้งการบริหารจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Managment) ในองค์กรอย่างเป็นระบบเพื่อให้พนักงานในองค์กรพร้อมที่จะเรียนรู้และพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากเราไม่สามารถปฏิเสธได้ว่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนั้น ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลขององค์การนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์การในการเรียนรู้ถึง สถานการณ์ แนวคิด เทคนิคการดำเนินงาน และเทคโนโลยีต่าง ๆ จากภายนอก และเรียนรู้จากประสบการณ์ ซึ่งกันและกันจากภายในองค์การ เพื่อให้สามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์การให้สามารถดำเนินงานและเจริญก้าวหน้าต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ และท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงจำเป็นอย่างยิ่งที่ทุกบริษัทจะ ต้องปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนองค์กร และต่อสู้กับการแข่งขันได้ ดังนั้น หน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) จึงควรเน้นการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากร (Human Resource Development) ให้มีศักยภาพสูงสุด จึงเป็นสิ่งที่ ผู้บริหาร และฝ่าย HR ต้องให้ความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาความรู้ ความสามารถของพนักงาน และสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เพื่อพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทันสถานการณ์ของโลกและการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา


ทำไมต้องเปลี่ยน (Change) รูปแบบของการฝึกอบรม



จากประสบการณ์ของทีมงาน Prductivity InnovaSys พบว่าปัจจุบันในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทส่วนใหญ่นั้น เป็นภารกิจของหน่วยงานด้านการอบรมและพัฒนาเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมีรูปแบบการดำเนินงานเป็นเพียงการฝึกอบรมเสียมากกว่า โดยมีหน้าที่เพียงเป็นผู้ส่งมอบ (หรือเรียกว่า Deliverer) การฝึกอบรมให้แก่พนักงานหรือหน่วยงานตามที่ได้ร้องขอ หรือตามที่ระบบคุณภาพกำหนด (บ่อยคร้ังที่เกณฑ์พนักงานมาลงชื่อเพื่อบอกว่าอบรมเรื่องนั้น ๆ แล้ว) และถึงแม้ว่าจะมีการฝึกอบรมหลาย ๆ เรื่อง แต่ผลที่ได้กลับพบว่า ขีดความสามารถและพฤติกรรมในการทำงานโดยรวมของพนักงานไม่ได้มีการพัฒนายกระดับให้สูงขึ้นแต่อย่างใด ซึ่งการ Training ดังกล่าว ไม่ได้ก่อให้เกิดการ Learning แต่อย่างใด

และในส่วนของการอบรมพัฒนาพนักงานและการส่งเสริมการเรียนรู้ในองค์กรนั้น ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่จะยกให้เป็นหนน้าที่ของฝ่ายบุคคล (หรือฝ่ายฝึกอบรม) โดยอาจจะมีกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น
1.การปฐมนิเทศ และการ Training พนักงานใหม่ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานและหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ (เช่น การ OJT, เรื่องความปลอดภัย เป็นต้น)
2.การสัมมนาและฝึกอบรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวกับระบบคุณภาพต่าง ๆ (เพราะระบบคุณภาพบังคับ)
3.การส่งบุคลากรไปอบรม ดูงาน นอกสถานที่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ตลอดจนการให้การศึกษาต่อเพิ่มเติม (ซึ่งบางคร้ังไม่ตรงกับงานที่รับผิดชอบหรือปฏิบัติอยู่ หรือไม่สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับงานได้)
4.การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ ข่าวสารในช่องทางต่าง ๆ เช่น E-mail, วารสาร,เสียงตามสาย, บอร์ดต่าง ๆ เป็นต้น


วันหลังเราจะดูว่าทำไมระบบการฝึกอบรมต่างที่หลาย ๆองค์กรใช้อยู่ไม่ประสบความสำเร็จ และไม่สามารถที่จะพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือพนักงานอยากที่จะใฝ่รู้ในการทำงาน เพื่อนำมาประยุกต์ใช้และปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเองได้